Pussycat hijack: déléguer vs. exécuter

François Lanthier Nadeau:Je me suis aussi rendu compte que déléguer, trouver les bonnes personnes pour faire les bonnes tâches, c'était une compétence exceptionnelle d'entrepreneur. Fait que j'ai changé un petit peu mon fils d'épaule par rapport à ça. Quand je commençais, j'avais le réflexe de beaucoup essayer de faire les choses moi-même. Puis Georges lui-même disait, arrête d'essayer de faire du design, par exemple, t'es pourri. Ah,

François Lanthier Nadeau: c'est pas mes dommes. What's up folks, c'est Frank Lanthier Nadeau. Bienvenue sur SaaSpasse, le podcast où on jase de croître un SaaS ou une carrière en SaaS au Québec. On est sur Spotify, Apple Podcasts et les autres. Pas game de vous abonner, au mieux, nous laisser un review. On publie ça gratuitement. Tout ce que ça vous coûte, c'est un review. Prenez un deux minutes, ça nous motive big time. On drop un épisode semaine minimum, juste des discussions sans filtre avec des founders ou employés clés en SaaS. Si vous faites partie d'un SaaS québécois, Allez sur SaaSpasse.com, cliquez sur le bouton Ajouter votre SaaS pour être indexé dans notre répertoire. On est au-dessus de 230 startups. Vous pouvez aussi modifier le profil existant, il y a un bouton mauve pour ça. Le prochain événement SaaSpasse aura lieu la semaine prochaine, jeudi le 19 octobre, à Québec, dans les bureaux de Equisoft. On va jaser fusion et acquisition SaaS avec Frank Levasseur. Il reste 4 billets de dispo au moment où j'enregistre ça, ça part vite. Allez réserver les votes sur Evenbright. via la bannière d'un autre site web ou en show notes. OK, la job du mois SaaSpasse. Pour Octobre, la job du mois SaaSpasse chez Missive, une app de gestion des communications collaboratives. Tous vos échanges d'équipe peuvent vivre dans cette app-là. Courriels, chats, SMS, DMs et plus encore. Missive sont à la recherche d'une personne senior en programmation backend ou full stack. C'est une petite équipe de produits élite dans une compagnie hyper profitable avec une forte croissance. On a utilisé Missive chez Snipcart on continue de l'utiliser dans notre agence Grain aujourd'hui et même maintenant sur Pass. C'est de la bombe comme produit et comme poste à combler, donc sautez là-dessus. Si vous ou une personne dans votre réseau avez le profil, cliquez sur le lien Job du mois dans les show notes ou allez sur SaaSpasse.com slash lajobdumois sans tirer. Vous y trouverez aussi une entrevue sur la culture de l'entreprise et la nature du poste avec Raphaël Masson, cofondateur et CTO. Si vous voulez commander une des prochaines Jobs du mois. écrivez-nous à bonjourhiatsaspass.com ou glissez dans mes DMs LinkedIn. Ok, segment produits et services SaaS. Pour octobre, le partenaire en spotlight, c'est Jameo, une plateforme de design et livraison de vêtements d'équipe hyper personnalisée. Je suis très stoked d'avoir le support de Jameo. En fait, je suis moi-même un client satisfait. Toutes les ODS de SaaSpasse viennent de là. Son beau confort et l'expérience de design, d'accompagnement, de livraison, tout a été seamless. Jameo offre... une gamme de produits éthiques puis variés qui sont tous carboneutres. Des hoodies, des polars, t-shirts, name it. Ça vient aussi avec un service de design gratuit, donc vraiment une expérience clé en main. L'équipe de Jameo offre un rabais de 200$ sur une première commande à tous les auditeurs, SaaSpasse. Juste à entrer le code promo SaaSpasse S-A-A-S-P-A-S-S-E dans le checkout. L'offre expire le 6 novembre, mais si vous commandez avant le 20 octobre, ils ont une garantie que ça sera livré. avant Noël. Donc, ça fait un foutu beau cadeau d'équipe pour Noël. Check it out sur jameo.com.fr jameo.com.fr Le cofondateur, Benoît Quimper et moi, on parle aussi de la compagnie des produits et de l'offre promotionnelle dans un petit chat vidéo qui est dispo sur saspace.com.fr sur notre YouTube ou en show notes. Aujourd'hui, sur le pod, je jase avec mon ami et co-hôte Antoine Meunier, Head of Product and Design chez Blissbook Book. Épisode spécial aujourd'hui. C'est Producer Ludo qui nous a lancé un sujet surprise en début d'enregistrement. Donc si vous n'avez jamais vu ou entendu de real PC4, c'est votre chance sur cet épisode. On discute de déléguer versus exécuter en SaaS. Les avantages, réflexes, habitudes qu'Antoine et moi on a développé à travers 10 ans plus d'expérience en startup. On répond aussi à des questions comme qu'est-ce qu'une bonne délégation ? qu'est-ce qu'une bonne exécution ? est-ce que déléguer c'est un privilège qui se mérite ? Est-ce que trop délégué peut nuire ? Vous allez voir, Antoine Piment n'a pas le même profil là-dessus. Il y a des pour et contre des deux bords, je pense. All right, on passe au show. Let's go ! What's up,

Antoine Meunier: folks ? C'est le real Pussycat. Take over le pod. Salut les gars.

François Lanthier Nadeau: On dit ça plus doux. Salut.

Antoine Meunier: Ça va.

François Lanthier Nadeau: Yes, yes. Qu'est-ce qui se passe ? Pourquoi on se fait hijacker le podcast ?

Antoine Meunier: Écoute, j'avais un sujet pour vous. Avec les belles années que j'ai travaillé avec toi, Frank, j'ai pu observer que tu es un délégueur. Et en connaissant un peu plus Antoine, j'ai vu que tu étais un patenteur, Antoine. J'aimerais ça vous entendre un petit débat sur les avantages et les inconvénients de chacun.

François Lanthier Nadeau: OK, fait que genre, là, tu l'as cadré comme un débat. Ça risque d'être un confère.

Antoine Meunier: Je veux que ça soit un débat.

François Lanthier Nadeau: Le fait que moi, je délègue plus. Tant. j'ai le réflexe de déléguer pis qu'Antoine il a le réflexe d'exécuter mettons ouais exact ok chacun a leur avantage leur inconvénient j'aimerais ça absolument avant que tu te sauves dans ton siège de producer as-tu

Antoine Meunier: une opinion là-dessus as-tu envie de mettre le feu pis après ça quitter ou avant de quitter mettre le feu ouais j'aimerais ça moi mon opinion c'est que le patenteur a sa place au départ dans une entreprise À un moment donné, il faut que tu apprennes c'est quoi tes forces. Là, tu te lègue avec tes faiblesses, mais je pense qu'il y a un certain point où être patenteux, c'est un avantage.

François Lanthier Nadeau: Parfait. On commence. Bye, Pussycat. Bye-bye.

Participant 3: Salut, Ludo. Bon, bonne affaire de fête. On va pouvoir partir ça, ce podcast-là, Frank.

François Lanthier Nadeau: Yes, sir, Miller.

Participant 3: Yes, sir. Mais je pense que Ludo vient quand même. Finalement, il n'y a pas de débat. On est d'accord, les deux. Fait qu'on peut aller manger une crème molle. Non ?

François Lanthier Nadeau: OK. C'est qui qui commence ?

Participant 3: Je vais te laisser ouvrir parce que t'es bon pour faire ça. Puis après ça, je vais juste patiner pendant une heure pour essayer de me replacer.

François Lanthier Nadeau: All right. Je vais ouvrir avec une histoire. Longtemps, quand j'étais junior, j'ai vu Georges être propriétaire, être co-actionnaire de différentes entreprises. rarement pendant ce temps là l'ai-je vu physiquement assis à travailler puis à chipper du code, écrire du contenu, peu importe la tâche longtemps je me suis dit, Chris, ça n'a pas de bon sens man, qu'est-ce qu'il fait dans le fond, lui il est pas là, il contribue pas tant que ça, même pourquoi il en a autant de parts que ça En vieillissant, je me suis rendu compte, non seulement avec moi qui mature, moi qui deviens CEO, la vente de la compagnie, je me suis rendu compte de la quantité de choses que Georges faisait, puis je me suis aussi rendu compte que déléguer, trouver les bonnes personnes pour faire les bonnes tâches, c'était une compétence exceptionnelle d'entrepreneur. Fait que j'ai changé un petit peu mon fils d'épaule par rapport à ça. Quand je commençais, j'avais le réflexe de beaucoup essayer de faire les choses moi-même. Puis Georges lui-même disait, arrête d'essayer de faire du design, par exemple, t'es pourri. On a un designer chez Spectrum qui pourrait t'aider ou trouve-toi en un. Puis ça me faisait chier au début, j'étais comme, ah, tu mines, tu limites ma créativité puis mon développement de talent multidimension, peu importe. Puis plus je vieillis, plus je trouve que les bons entrepreneurs, c'est ceux qui se concentrent sur leur force, justement, puis qui mettent les bonnes personnes aux bonnes places partout où ils ont des faiblesses. Une dernière chose que je veux dire pour mon ouverture, c'est que Georges ce que je ne voyais pas, derrière le rideau des opérations chez Snipcart au jour le jour, il développait des relations avec un paquet de personnes. Il faisait des conférences, des ateliers, des présentations dans des universités, dans d'autres compagnies, dans des cégeps, dans des conférences d'entrepreneuriat ou de développeurs. Et puis... Il réfléchissait beaucoup. Il faisait aussi même beaucoup plein d'admins, genre les soirs fin de semaine que je voyais même pas aller. Puis il réfléchissait stratégiquement pas mal plus que nous autres à OK, c'est où qu'on s'en va avec ce produit-là, avec cette compagnie-là ? Puis il amenait des idées. Puis il aidait à mettre de la direction dans le bateau pour qu'on aille à la bonne place. Fait que c'est toutes des choses que, bien aujourd'hui, mon profil entrepreneurial fit pas mal plus avec ça. Mais je pense que c'est... débattable. Donc, j'arrête mon ouverture. Vas-y.

Participant 3: OK. Ça part. Je pense que la première chose à dire, c'est que je pense qu'on a, de manière innée, il y a des gens qui vont juste être bisouneux, puis il y a des gens qui vont être délégueux. Ça va être comme le starting point. Puis je pense que, puis Ludo l'a quand même bien dit dans l'intro, il y a comme un temps pour tout dans une compagnie, puis je pense qu'il y a un temps pour tout aussi dans une carrière. Puis, moi, je pars du point de vue, puis je ne sais pas si c'est inné ou circonstanciel, mais j'ai toujours... pris plaisir à bisouner. Puis la beauté là-dedans, c'est que je suis zero do-it-yourself dans la vie en général. Tu sais, t'as du monde qui sont bisouneux, genre, sur tout, là. Tu sais, qu'ils vont se construire une chaise parce qu'ils ont besoin d'une chaise, ou ils vont patenter des vrais objets dans la vraie vie. Ce n'est pas mon cas. Mais quand on tombe dans le conseil des startups, j'imagine que... En même temps, je me demande... C'est quand même une bonne réflexion parce que c'est tellement pas toujours avantageux de le faire, mais il y a un avantage de dire... Je trouve qu'il y a un intérêt composé sur de pouvoir, dans le fond, mettre la main à la pâte, comprendre comment ça fonctionne. Ça permet par la suite d'être capable d'avoir de l'empathie avec la personne vers qui tu vas déléguer cette tâche-là, parce que tu l'as déjà fait ou tu sais exactement. C'est beaucoup plus facile d'exprimer Écoute, je pense que ça devrait être ça ou pas Puis en même temps, je trouve que ça permet d'avoir une meilleure… vision globale des opérations quand t'as un peu touché à tout pis t'es tout essayé pis tu sais les pitfalls dans chaque mais le risque, ben c'est justement c'est pas qu'à te reconnaître que t'es pas bon, fait que, tu sais, mettons il y a plein de trucs que j'ai essayé que j'étais tellement mauvais pis le problème c'est que des fois il y a aucune corrélation entre être pourri pis avoir du plaisir genre, j'aime vraiment ça écrire du code, mais mon code compile pas mais tu sais, c'est comme aucune corrélation, j'ai du fun pareil, mais la réalité, c'est que je devrais juste pas être là. Mais ouais, je trouve ça super intéressant, pis moi, ma question pour toi, ça serait, parce que tu sais, tu parlais de Georges pis Georges qui est un exemple parfait, parce que c'est vrai que je trouve que c'est un bon c'est un bon whatever, c'est genre, c'est la personne parfaite pour mettre le titre de délégueux, pis toi aussi, en même temps, c'est que Je veux dire, je connais moins Georges. Je le connais par trois épisodes de podcast avec Frank puis de juste toi. Mais il y a de quoi d'intéressant. Puis, tu te sens-tu... Est-ce que tu te sens moins... Je ne sais pas comment le demander parce qu'en fait, je réalise qu'il y a peut-être un côté de contrôle aussi là-dedans, d'être capable de savoir exactement ce que ça implique, ce que tu demandes, versus si tu ne l'as jamais fait ou c'est un peu nébuleux, bien... J'ai un feeling que pour bien déléguer, il faut qu'il y ait une sorte de confiance en l'humain, que l'humain va figure it out, si on veut. Si je me trompe-tu, ça part de où cette capacité-là de faire I have no idea what it is, mais je vais engager quelqu'un pour le faire

François Lanthier Nadeau: Laisse-moi juste être 100% en accord avec l'importance de t'être sali les mains dans au moins un des domaines d'expertise de ta compagnie. Je pense que pour faire des premières embauches, pour gérer tes premières personnes, ne serait-ce que pour avoir un minimum de crédibilité auprès de ton équipe, si tu t'es jamais salé les mains de ta vie, et que tu as été un gestionnaire directement en sortant de l'université, ce n'est pas impossible d'avoir de la crédibilité et du buy-in, mais c'est beaucoup plus difficile. À cet effet, poste. sur mon blog post, pour mon blog post, ça va bien, sur mon blog, qui s'appelle So You Want to Be a Strategist. C'est un peu une réponse à tous les jeunes Padawans qui cherchent un job de stratège marketing en sortant de l'université, pis qui ont jamais fait de campagne George Ads, ils ont jamais fait d'SO, ils ont jamais fait de social media, ils ont jamais fait de vidéos, ils ont jamais écrit de contenu. Tu comprends ? Fait que je pense que c'est vraiment important de se salir les mains à un moment dans sa carrière. Pis moi, je l'ai fait de façon très, très intense et très longue chez Snipcart mettons. Ensuite, ta question qui est... Ta question, c'est-tu un peu... Qu'est-ce qui te donne la confiance de déléguer des tâches ? C'est-tu une personne, mettons ? Genre, c'est la confiance dans une personne ? C'est un peu ça que tu...

Participant 3: C'est une allégation, je pense, plus qu'une question. C'est à toi de me le dire si je me trompe ou pas, en fait.

François Lanthier Nadeau: Écoute, dans le fond, il n'y a pas... Si tu as des bonnes idées, si tu as des ressources, que ce soit des contacts, du capital, il n'y a pas de meilleure manière de rendre ça vivant, je pense, que de le déléguer. à des personnes de qualité. Parce que ton temps à toi, en tant qu'exécuteur, il va toujours être limité. Puis ton impact... ton impact en tant que stratège, en tant que gestionnaire, que visionnaire, que leader, va être multiplié si tu es capable de trouver des bonnes personnes, de leur faire confiance et de leur donner des projets. Ça part d'une prémisse qui est assez challengeante, c'est-à-dire trouver des bonnes personnes. Moi, ce que je peux dire là-dessus, c'est que je me suis utilisé comme modèle pour évaluer des employés quand je commençais. Ça, c'est une mauvaise stratégie. Parce que je me disais, OK, bien moi, mes critères de qualité, c'est ce genre de contenu-là, ce genre d'histoire-là, ce genre de résultat sur Google-là, peu importe. Puis quand je voyais pas ça dans l'autre, j'étais déçu, puis je me disais, ah, bien, tu sais, c'est comme ça, une bonne exécution. Mais ça, je pense que c'est de la délégation un petit peu naïve ou junior d'essayer de répliquer ce que toi, tu faisais comme exécutant, mais à travers quelqu'un d'autre. Je pense qu'une délégation intelligente, c'est quand tu réussis à comprendre le type de personne. puis de talent qu'il y en a avant de toi, puis comment tu peux déployer ce talent-là, les motiver pour qu'eux fassent quelque chose à leur sauce. Au début, plus on génère, plus c'est correct de les cadrer, de leur mettre des milestones, des check-ins, de faire de la révision, de l'édition, peu importe c'est quoi. Mais éventuellement, il faut que les personnes intermédiaires à senior grow par elles-mêmes, qu'elles aient leur propre croissance, je pense, leur propre ownership. Et Georges même si c'était un grand délégateur, s'intéressait foncièrement à ce qu'on faisait. C'est-à-dire que les moments où il venait s'asseoir avec nous, où on allait luncher, peu importe, il nous posait, il était très curieux, il nous posait beaucoup de questions. C'était important pour lui de comprendre ce qu'on faisait au jour le jour, qu'est-ce qu'on aimait, qu'est-ce qu'on n'aimait pas. Puis ensuite, ça lui permettait de mieux nous gérer puis de mieux prendre des décisions pour la compagnie aussi, dans nos débuts. Long-winded answer. Mais je te dirais, ouais, ça passe par des personnes, ça passe par un mix d'encadrement au départ, mais ensuite de confiance, de laisser aller. Puis pour une personne plus anxieuse ou avec un désir de contrôle qui a déjà exécuté puis eu ses propres résultats, ça, c'est difficile au début. Ça sonne-tu une cloche ?

Participant 3: Ça pourrait sonner une cloche. On va la mettre dans les... dans les show notes de la cloche, puis en espérant qu'il y ait un bruit, un effet sonore. Le truc que je réalise, on parle de ça, puis personnellement, être un bisouneux dans ma vie, c'est un super skill ou la plus grosse liability ever. Ça, c'est juste une question de jugement et de timing. Puis aussi, c'est un challenge en... en prenant de l'expérience de la maturité dans l'industrie aussi. Dans le fond, mon day-to-day est vraiment différent d'où il était il y a 10 ans. Puis aujourd'hui, si je continue de bisouner, j'aime ça que le mot bisouner va être 25 fois dans le pot, c'est malade. Fait que si je continue d'être un bisouneux, puis un patenteux, puis un gosseux, bien, ça vient ralentir finalement la productivité de l'équipe au complet. Fait que, tu sais, exemple concret de genre... bisouné pendant beaucoup trop longtemps sur un design de système dans Figma, c'est vraiment pas une bonne news of my time. Mais je l'ai peut-être déjà faite, ça se pourrait. On jase. Mais à ce moment-là, c'était correct. Mais tu sais, c'est un peu le truc que je me demande, comme on en parle là, puis je pense que c'est de spotter. Puis en fait, même, on pourrait le virer en workshop. Je regarde Blitzbook en ce moment dans le sens que j'ai beaucoup trop de chapeaux, on en a tous beaucoup trop. tranquillement on arrive à ces points d'inflexion là où ça fait beaucoup plus de sens de déléguer par exemple ce serait de rentrer un autre designer, ce serait après de rentrer un autre personne front end, ce serait de commencer à expander un peu la team pour que justement je puisse passer plus de temps sur la direction du produit puis à quoi il va ressembler puis pourquoi on le fait en the first place parce que si je regarde par exemple, je vais te donner le topo puis tu rentres dans le top Aujourd'hui, j'ai 3-4 chapeaux. J'ai, dans le fond, under the head of product, le genre de product manager role, le genre de product marketer role, mais lui, il est splitté entre moi et le CEO, le product designer role, puis le salmon role, qui n'est pas dans la liste. Mais tu sais, je ne sais pas, ça a sonné comme des sujets. Mais le point d'avance, c'est ce qui est bon. C'est quand même intéressant parce que je regarde tout ça et je me dis, le plus valuable en ce moment, c'est Antoine, le product manager. Il y a tellement de temps qui est passé à bisonner des pixels que je t'avoue que j'arrive au point, j'arrive quand même proche de soit streamliner le genre de design ops pour que le front-end developer puisse se sentir plus designer et être capable d'en faire beaucoup plus. Fait que moi, j'ai besoin d'en designer beaucoup moins. Puis ça, en ce moment, c'est d'avoir un design system en place puis être super technique. Le segment technique, ça en vient d'avoir... nos Components React dans Storybook, d'avoir une genre de coverage de l'app en termes de design, de préfabriqué si on veut, qui permet d'après ça de juste mettre des choses qui existent déjà dans l'app et ça va vite. Déjà ça, ça rendrait plus powerful, mettons, le front-end guy. Fait que finalement, on n'a peut-être pas besoin d'un designer. Mais ça reste que si je regarde, mettons, mon day-to-day, j'ai plus de temps après. À la fin de ma journée, j'ai comme plus de temps pour focusser sur OK, le next. C'est quoi la next ? C'est quoi l'affaire qui va doubler les revenus dans la prochaine année ? Puis, comment je fais pour supporter la team de vente dans telle affaire ou tel truc ? Juste ce matin, on avait une discussion sur la télémétrie dans l'app pour permettre justement à la gang business d'avoir du business intelligence. Ces trucs-là sont tellement importants, mais ils finissent par devenir des notes de bas de page à mon quotidien qui est d'être deep avec le front-end, puis en fait avec l'engineering. team a juste buildé là, genre, pis a décidé il est où le site CTA, pis c'est quoi le flow de ça, le state, il ressemble à quoi, pis est-ce qu'on disable le bouton ou pas, tu sais.

François Lanthier Nadeau: Je pense que quand t'arrives à un moment ou un croisement, mettons, dans la croissance de ton SaaS, où est-ce que la majorité des joueurs clés ont le discours récurrent. de il y aurait ça, ça, ça à faire, mais je n'ai pas le temps. Il me faudrait de l'aide dans telle, telle, telle dimension. Ça serait même plus explicitement, Ah, ce serait cool d'avoir quelqu'un qui s'occupe de, je ne sais pas, Customer Success, par exemple. Quand tu arrives là, en tant qu'entrepreneur ou de leader, c'est important de te poser une question sur Est-ce que mon désir de croissance... puis mon appétit du risque me permettent d'investir plus de capital puis d'argent dans la diversification de mon équipe. Excuse-moi, dans l'augmentation de mon équipe, du coup, avec des rôles un petit peu plus spécialisés, avec peut-être un tout petit peu de petite hiérarchie où est-ce que, genre, mes plus seniors vont coacher les plus juniors, etc. Puis si oui, tu devrais y aller, Harlin, parce qu'il faut que ta vision de où tu veux amener ta compagnie et ta croissance Il faut que les actions que tu prennes, les décisions que tu prends en termes d'embauche, en termes de splitter des postes, en termes de déléguer, justement, il faut que les bottines suivent les babines. Par contre, si financièrement, tu ne peux pas, ou stratégiquement, tu ne peux pas scaler encore, ou juste personnellement, tu n'as pas le goût de devenir plus gros, d'avoir une plus grosse équipe, d'avoir une structure de gestion un peu plus complexe, etc., mais il faut que tu fasses une paix, mettons, intérieure avec certaines douleurs que tu vas continuellement vivre, certaines priorités qui pourront jamais t'être adressées à cause de d'autres qui sont plus importantes. Pis ça, il faut que tu le communiques à ton équipe, mettons. Parce qu'on en connaît des équipes qui ont pas scalé, right ? Pas scalé pendant plusieurs, plusieurs années. C'est des personnes qui sont talentueuses, souvent multifacettes, right ? Il y a beaucoup de founders qui vont faire du marketing, du... web dev, du sport, pis ils sont heureux là-dedans longtemps. Mais ce que j'ai vu aussi, c'est que quand t'arrives pour scaler ton équipe, pis que là tu te dis, Hey, j'ai tellement de cash de lousse, pis j'ai tellement le goût que ça soit plus gros, bon, mais au niveau de confiance en le potentiel de ma compagnie pis de mon produit, il explose, donc j'ai le goût d'aller plus vite. Si t'as jamais développé ce muscle-là de déléguer, de faire confiance, d'avoir des choses qui sont pas exactement comme tu les ferais, c'est vraiment, vraiment tough. C'est ça que j'ai trouvé cool avec Snipcart c'est que oui, c'était lent, je vais le donner, on a vraiment pas eu une croissance au niveau de l'équipe rapide, mais on a eu une croissance très progressive entre 2 à 3 personnes, à 5-6, à maner 10, puis après, on a doublé après l'acquisition à peu près 20, mettons. Puis bon, après ça, on a 10x avec Duda, si tu comptes toute la gestion dans Duda. Puis moi, ça m'a vraiment aidé de le faire de façon progressive. Puis, tu sais, vois-tu, aujourd'hui, j'ai le parcours. qui prouve que je suis quand même capable de gérer, puis de déléguer, puis d'atteindre des résultats. Fait que les projets que je start, je les fais pas en 100% exécutant. Tu sais, les premiers mock-ups dégueulasses de SaaSpasse je les ai faits, là, mais c'était un enfer. Fait que ma compétence entrepreneuriale, c'est de trouver des personnes, puis des manières de construire sans même ruiner, de valider sans être all-in, puis c'est ça que j'ai fait, tu sais. Fait que, ouais. Longue réponse à ce que tu dis, mais je pense pour ramener ça à Blissbook vous êtes rendu un peu à ça. Genre, c'est quoi la vision de la compagnie finalement ?

Participant 3: C'est intéressant parce que, bien, c'est une first bien dit, très bien dit, Frank. Maintenant, où on est rendu avec Blissbook c'est là que c'est intéressant, c'est que, tu sais, je pense que c'est pas noir ou blanc, puis l'idée, c'est qu'on tend vers, tu sais, je veux dire, on tend vers une croissance, c'est sûr que la team va grossir, mais il y a comme un temps pour tout, tu sais, puis... Je pense qu'il y a, en tout cas, pour le vivre en ce moment, c'est inconfortable. Mais je pense qu'il y a beaucoup de valeurs qui se créent à plein de niveaux quand une petite équipe a beaucoup de responsabilités, mais apprend, dans le fond, tu sais, je veux dire, là, on apprend à maximiser nos ressources. Ce qui est, je pense, un très bon muscle à travailler dans une startup, surtout en G3. Puis, sachant qu'on est un peu comme une... L'analogie de la semaine est une présentation de Eros et compagnie. Fait que dans le fond, on est un peu comme une équipe. On est, au lieu d'être une team ou une armée qui va grandir, grandir, grandir, grandir, on est les Navy Seals qui sont faits dropper en parachute, qui ont nagé, ça arrive, puis là, on n'a pas de backup. C'est ça. Fait que là, nous, il faut qu'on bâtisse un produit qui est commercialisable, qui va, en gros, puis le long story short, c'est qu'on remplace l'app actuelle pour une nouvelle app from scratch. Oui. C'est crazy, puis il y a plein de monde qui vont dire Vous êtes complètement capables de faire ça. Mais on a étudié de tous les angles possibles. Dans notre cas, dans notre business B2B SaaS Enterprise, ça fait tout le sens du monde. Mais c'est un moyen projet. Puis la façon dont on l'a fait, c'est qu'on l'a comme capé à, OK, on est les quatre dessus. On a un back-end, ça accoche. On a un full-stack, ça accoche, qui a aussi bâti l'app V1. On a un front-end, ça accoche. puis on a moi qui fais du bon pain. Fait qu'on a la team au complet pour, on devrait être capable de le bâtir. Est-ce que ça serait pratique d'avoir plus de ressources puis de pouvoir expander, déléguer ? Absolument. Fait que pour répondre à ta question, c'est un peu un genre de, là, on est en mode, je dirais, apprendre à maximiser les ressources, mettre en place les systèmes, puis mettre en place un peu le framework de comment on développe le produit, comment on transfère le knowledge de la business vers le produit pour justement bâtir quelque chose qui fait du sens. Toutes les dynamiques, les frameworks d'équipe, on tente de les mettre en place. Pendant qu'on est une petite équipe, c'est beaucoup plus facile. C'est un travail en parallèle. Le founder, CEO qui avait 72 chapeaux l'année passée, qui en a 50 cette année et qui en a de moins en moins, est justement en train de faire ce travail-là dont tu parlais plus tôt, qui est de commencer à exercer. Comment est-ce que je délègue ça ? D'accepter que quand Antoine va designer quelque chose, ça va être peut-être pas comme lui l'avait vu, mais c'est de se rallier derrière. L'objectif, ça reste que pour un client, on veut ça. Est-ce que le client l'a eu ? Oui, parfait. Ce n'est pas le bouton que tu voulais, mais ça a marché. Tout pour dire que, mettons, moi, je regarde ça et je me dis que ma team a grossi probablement le deuxième trimestre 2024, par exemple. Ça me laisse encore une couple de mois pour spotter où est le maximum input. Ça, c'est un podcast qu'on pourrait faire d'ailleurs et je serais curieux d'entendre ton opinion là-dessus sur engager full-time versus engager un genre de sharpshooter qui rentre. pour, mettons, un ou deux cycles de développement. Dans notre cas, c'est des cycles de huit semaines. Fait que, tu sais, quelqu'un qui rentre pour un deux mois spécifique sur un projet avec un... qui vient comme un... vraiment, là, comme un mercenaire qui se joint à l'équipe. Fait que d'avoir une core team, mais après ça, au lieu d'engager quelqu'un pour bâtir une partie de l'app qui, une fois bâtie, ne nécessite pas autant d'efforts, bien, d'aller chercher quelqu'un qui va venir donner un input, puis de relief pressure, increase productivity, mais qui sera pas un drag après dans l'équipe parce que... On regarde notre produit, puis il y a plein de choses qu'il faut bâtir, mais une fois que c'est en place, je veux dire, quand la route est faite, on n'a plus besoin d'asphalteuse, si on n'est pas au Québec. C'est une mauvaise analogie, puisque je réalise qu'au Québec, on a toujours besoin, mais dans mon monde à moi, quand tu mets l'asphalte, elle reste là 20 ans. Ça fait coin, ça fait que c'est un peu, ça fait que c'est super intéressant, parce que je pense que c'est la composante timing qui fait toute la différence entre justement le cas de faire le shift et déléguer. En fait, c'est une croissance saine, qui je pense est un mix de déléguer et de tout faire. Parce qu'un ou l'autre, je pense que l'un ou l'autre sont des recipes for disaster ou... Exact.

François Lanthier Nadeau: Ça se peut, mettons qu'on pousse à l'extrême, qu'une vision entrepreneuriale successful pour quelqu'un soit réalisée en one woman band, one man band. Il y en a des solopreneurs qui sont heureux, qui génèrent du profit et de la croissance seuls, avec une content business. un petit produit, peu importe. Ça revient beaucoup à la vision de ce que tu veux construire. Je te dis quelques trucs qui sont clés sur lesquels je vais rebondir. Je te fais l'analogie avec les Navy Seals. Des Seals mettons, des commandos qui sont droppés derrière les lignes ennemies, ça fait des impacts. Ça fait des missions, des aventures chirurgicales. Ça fait... des petites actions qui, oui, des fois ont des grosses conséquences, mais tu comprends que c'est pas une équipe de six Navy Seals qui va, mettons qu'on est en mode risque, le vieux jeu, c'est pas six Navy Seals qui va envahir pis prendre le contrôle d'un pays au complet. Fait que si ta vision entrepreneuriale... T'es pas d'accord.

Participant 3: T'es pas d'accord. Tu regardes tous les shows Netflix, tous les trucs avec Ryan Reynolds et ou Jack Ryan, c'est tout le... de temps trois personnes qui font toute la différence.

François Lanthier Nadeau: C'est simple. Je veux pas trop qu'on s'empêtre dans l'analogie,

Participant 3: mais de façon générale,

François Lanthier Nadeau: c'est une vision très ambitieuse de changer le monde de l'hôtellerie comme un Airbnb. Tu peux pas le faire à trois, tu vas le faire à plusieurs centaines de personnes. Il y a ça à garder en tête. Ensuite, je pense qu'il faut toujours comme founder ou comme entrepreneur, il faut que tu gardes en tête que t'es... tes commandos, qui sont capables de porter plusieurs chapeaux, qui ont le couteau dans les dents, ça ne leur dérange pas qu'il y ait un gros niveau de chaos et de risque. C'est surtout ça à propos des premiers hires. Il faut que tu spots lesquels là-dedans vont fêter pour croître, lesquels sont capables de prendre un apprenti, un junior, lesquels vont avoir la satisfaction à être moins sur le terrain, plus en gestion, moins en exécution. C'est des choses à garder en tête. les yearly check-ins ou juste les retraites où tu réfléchis comme founder ou entre co-founders, c'est des bons moments pour faire ça. Fait que ça, toi, tu le fais, je le sais, tu réfléchis à ce quart-là dans l'année prochaine où est-ce que ton équipe augmente, comment le onboarding va arriver, qui va faire quoi. C'est important de le faire. Puis, vas-y.

Participant 3: C'est, ce que je sais, c'est vraiment, je veux juste double-cliquer là-dessus. C'est exactement ça. C'est le timing. Je pense que le point à souligner, c'est que le coût, le relief que ça ferait d'avoir quelqu'un dans l'équipe de plus en ce moment, si j'agrandis ma team demain matin, le coût de onboarding puis le risque de déraper ou que la personne ne suive pas le groupe parce que le pace est assez rapide et qu'on n'a pas le temps de s'arrêter finalement, jusqu'au prochain checkpoint qui est justement dans, mettons, six mois, ben... le pari ou la décision que nous, on a prise, c'est OK, on va juste suck it up, on va souffrir un peu plus, parce que ça va coûter trop cher de rentrer quelqu'un en ce moment versus plus tard. Puis, je ferais le parallèle, mettons, j'écoutais ton pod avec Thomas-Louis Lafleur du Chiffre. Puis la discussion sur... C'était vraiment cool, d'ailleurs, by the way, bon podcast. Très beau programme, continue votre effort. Merci. Il parlait un peu, tu sais, du timing d'aller all-in, puis de justement, il y a un moment pour... peser sur le gaz, puis il y a un moment pour être un peu plus, tu sais, finalement, de point de vue juste allocation de ressources et financier, de prendre du... Il y a un moment où c'est un risque, puis il y a un autre moment où c'est une opportunité. Puis je pense que tout patenteux et tout dans le fond délégueux se doit d'être à l'écoute de ça, finalement, parce que je pense qu'une compagnie... Puis tu sais, là, on parle d'une compagnie qui est... Puis là, c'est un autre parti de Dupont qui était bon, mais tu sais, le concept, une compagnie doit être financée par ses clients. Fait qu'on va prendre pour acquis qu'on parle d'une compagnie où la gravité s'applique. Fait que si vous venez de closer votre série A avec 22 millions, la gravité ne s'applique plus pour les prochains 18 mois. Good for you. Le prochain segment ne sera pas important. Mais si ta compagnie roule avec un growth qui est basé sur la clientèle, puis des opportunités de grossir, que ce soit avec un méga gros client qui va closer, si tu arrives à livrer un produit qui n'est peut-être pas celui que tu as en ce moment. Ou à l'inverse, une opportunité de marché qui est un timing, qui est là si tu te dis, OK, est-ce que... Puis c'est ça qui est dur dans une compagnie bootstrap, c'est de te dire, OK, on est profitable. Est-ce qu'on est rendu au point où, justement, pour cross the chasm puis passer de patenteux à délégueux, donc d'investir dans une équipe, est-ce qu'on est prêt à aller under pour le prochain 6-8 mois avec la conviction que ça va nous ramener over ? Puis ça, je ne sais pas si on avait déjà parlé. Tu l'avais-tu fait avec Snipcart ?? C'était le genre de moment-là où tu te dis, OK, on va dépenser plus qu'on fait temporairement parce qu'il y a quelque chose là. C'est là qu'il faut le faire.

François Lanthier Nadeau: Presque jamais, justement, parce que... il y a beaucoup de la vision stratégique de la compagnie qui venait de Georges puis Vincent puis pour le meilleur ou pour le pire moi ça m'a beaucoup influencé puis ça résonnait avec mes valeurs même si pour moi c'était plus difficile des fois d'aller lentement mais nous on est toujours resté avec notre... ben on est mostly toujours resté avec une fois qu'on a assez de MRR supplémentaire pour amortir un salaire là on embauche à moins qu'il y ait quelques moments où, mettons, le support, ça débordait. Puis nous, tous nos programmeurs faisaient du support. Ça faisait partie du rôle chez Snipcart de salir les mains là-dedans, mieux comprendre le produit. Puis anyway, c'était technique, les questions. Il y a eu des moments où on a devancé les embauches parce que, when shit's bursting at the seams, genre, il faut que tu fasses quelque chose. Il y a eu quelques exceptions, mais mostly, on a suivi cette règle-là. Je pense aussi, dude, que, encore une fois, je rattachais à la vision de l'entrepreneur puis l'appétit de risque de l'entrepreneur. Puis dans ton cas, quand tu vois des opportunités de market, du momentum, d'aller chercher les plus gros clients, d'atterrir peut-être dans une nouvelle verticale ou un nouveau marché géographique, écoute, man, c'est ça l'entrepreneuriat. C'est de savoir quand est-ce que tu passes le gaz, quand est-ce que tu passes le break, les risques que tu prends ou que tu ne prends pas, puis... Il n'y a pas de break. quand est-ce que tu mets tes pieds à serre comme les pierres à feu. Mais c'est super intéressant et c'est rare que je vais être autant en alignement, je pense, avec toi que là, mais c'est vraiment nuancé. Je trouve vraiment, vraiment pas qu'il y ait genre de formule. C'est drôle parce que je parle à de plus en plus de monde différent de moi, avec SaaSpasse et avec le réseau qu'on build, et je vois que la vision... de la valeur d'une compagnie ou de sa croissance qu'elle devrait avoir, ça varie violemment d'un individu à l'autre. Tu sais, quand je parle avec des gros investisseurs, mettons comme dans mon trip à Montréal récemment, je vois à quel point, pour eux, il y a certaines réalités bootstrapped, certaines lenteurs de pace qui sont complètement peut-être irréalistes ou juste, pas nécessairement irréalistes, mais juste... Je ne veux pas être trop négatif, peut-être insignifiante. Pourquoi tu ferais ça ? Pourquoi tu builderais de quoi d'aussi petit en aussi longtemps ? Puis eux, ils ont une vision très agressive des marchés. Je pense qu'ils investissent dans des marchés très compétitifs, très évolutifs. Puis des fois, ils voient comme, si tu prends tant de temps à faire telle affaire, il va y avoir d'autres compétitions, le marché va changer. Ça ne marche pas. La rapidité et la vélocité dans une partie de notre industrie, c'est tellement incrusté loin dans certaines personnes. C'est correct. Ce n'est pas une critique que je fais. C'est juste une observation que, encore une fois, ça revient à la vision de c'est quoi l'objectif de construire une compagnie. Je pense que c'est là que tu as l'espèce de vieille dichotomie de lifestyle business, qui pour moi n'est pas dérogatoire. C'est excellent comme vision. Et changer le monde, rocket ship, etc. Où est-ce que tu te positionnes ? Il faut du self-awareness. Il faut que tu te connaisses comme entrepreneur et puis que tu t'embauches en conséquence.

Participant 3: J'ai envie de te dire, c'est même pas mutually exclusive, cette histoire-là. Dans le sens que c'est un spectre, pis je pense qu'il y a des stratégies de... J'ai l'impression de reformater votre conversation de l'autre podcast, mais c'est un peu le concept d'avoir un... C'est quoi l'idée de la Infinite Jameo la compagnie, là, où genre, je sais pas trop, pis là, je veux pas retomber dans ces détails-là, mais mon point étant, tu sais, mettons, tu peux cap le downside. Tu sais, un peu de t'assurer une victoire, mais de te mettre all-in pareil pour... dans le fond, de te placer pour capturer un upside de malade, mais de tout allumer tes flûtes pour au moins avoir une compagnie qui va être, on va dire, pas nécessairement lifestyle, mais peut-être coche de plus. Puis, je te dis, j'avouerais que ça, c'est notre playbook actuel chez Blissbook. C'est justement de, on note présentement une compagnie un peu à la state cart, avec une growth qui est progressive, graduelle, des signaux à gauche, à droite qui sont malades. des confirmation de ok, on fait quelque chose de bien On fait quelque chose de vraiment bien parce que ce qu'on fait, le monde ne le voit même pas encore. Toutes les améliorations qu'on apporte à notre produit ne sont même pas encore disponibles publiquement, mais des grosses compagnies s'approchent, viennent nous voir, nous choisissent et signent des deals avec nous. On peut continuer sur cette chaîne-là super longtemps. On peut aussi aller en mode, décider un moment donné qu'on a un genre de point d'inflexion, on saute sur le gaz et on part en mode. On va chercher du financement, hypercroissance, whatever. C'est une optionnalité, en fait. Je pense que... Comment je fais pour tailler l'optionalité avec le délégueux et le patenteur ? Parce que là, j'ai l'impression qu'on a juste dériffé en mode Cool, les deux marchent. C'est la compagnie qui est importante. Et je pense que c'est ça, à la fin, c'est que pour ramener, mettons, à délégueux et patenteurs, c'est juste d'être conscient qu'on est... On est souvent plus dans le chemin qu'on pense, dans les deux axes. Dans le sens que quelqu'un qui délègue trop peut créer de la confusion si ce n'est pas un bon leader, s'il ne comprend pas ce qu'il demande, s'il ne comprend pas... Puis il y a beaucoup de temps qui peut être perdu. Puis à la limite, ça se peut qu'on va appeler ça des erreurs qui vont être réalisées trois ans plus tard quand tu fais Pourquoi on a bâti ça ? Je ne sais pas, je ne me rappelle plus. C'est qui qui a pensé à ça et ça n'a pas été songé. À l'inverse... Ça se peut que trois ans plus tard, le business soit encore en train de business de quoi ? De beaucoup trop compliqué, que personne ne va jamais l'utiliser, puis que finalement, c'était la masturbation mentale de le faire parce que c'est un challenge personnel, mais qui n'aide pas l'entreprise.

François Lanthier Nadeau: Tu sais, quand on parle d'une personne qui délègue beaucoup, ou de l'acte de déléguer, pour moi, ma vision de ça, c'est que tu choisis de déléguer pour... te donner plus de temps pour faire les choses dans lesquelles t'es excellent ou qui te passionnent, qui jumellent tes skills avec les intérêts de la business. Puis c'est ça qu'au début je comprenais pas à propos de Georges. Que je comprenais pas que, justement, il déployait de l'énergie, du capital, du temps dans des choses qui bénéficiaient à Snipcart grandement. Puis moi, si j'avais quelque chose à dire aux gens, justement, qui se trouvent dans une position de délégation, c'est Des fois, c'est un petit sacrifice parce que t'es habitué d'exécuter ou comme ça sera pas exactement comme tu veux ou il y a une incertitude par rapport au outcome. Mais rappelle-toi qu'une bonne personne dans laquelle tu fais confiance et que tu délègues une tâche, en théorie, c'est supposé t'ouvrir plus de temps pour que toi, tu chines ailleurs. Puis moi, c'est comme ça que j'opère. Genre, un délégueux qui fait rien après, qui délègue, mais que lui, il fait rien ou elle, elle fait rien, ça gosse, man. Ça inspire pas ta team. Mais... Moi-même, si je ne suis pas à côté dans le produit ou à côté dans la gestion technique du pod, quand je reviens d'un trip que j'ai fait à Montréal, quand je reviens d'une réflexion que j'ai faite, j'ai un paquet d'idées pour SaaSpasse que je révise du stock, je reviens avec de la valeur pour la compagnie, pour le produit, ce qu'on fait. Je pense que c'est important d'essayer de donner Tu sais, Georges il faisait pas ça, tu comprends. Il se vendait pas lui-même. C'était comme implicite pour lui. Pis moi, avec mon égo fragile de jeune professionnel, je tendais à penser le pire alors qu'au final, c'était pas ça. Fait que tu sais, tu délègues pas pour rien faire. Tu délègues pour shiner plus ailleurs. Pis, si je... Vas-y. Vas-y.

Participant 3: Non, je vais te complimenter de partir dans une autre tangente. Je ne sais pas si je voulais te terminer. Non, non, ce point-là,

François Lanthier Nadeau: c'est juste une parenthèse. Tu peux aller dans une autre tangente, puis moi aussi, j'ai un autre petit truc après.

Participant 3: Parce que, je veux dire, je t'écoute, puis ça me fait penser... Tu sais, maintenant, là, là, là. Puis là, je suis là, bon, on va peinturer Frank dans le coin vite, vite, on va voir ce qu'il va dire. Déléguer, ça reste que c'est un luxe. Dans le sens que... Ma question, en fait, qui va être pour toi, c'est qu'en l'absence de ressources, comment... Puis tu l'as fait, déléguer en l'absence de ressources. C'est pour ça que je te le demande. Parce qu'en l'absence de ressources, mon default, ça va être juste fucking do it. Toi, ça va être quoi, mettons ? Comment tu fais pour, à la limite, même te convaincre que les ressources sont là, peut-être ? Comment tu trouves les ressources où ? Tu définis comment pour être capable de déléguer dans un monde où il n'y a pas... peu d'oxygène.

François Lanthier Nadeau: Je pense que...

Participant 3: L'oxygène, c'est l'argent.

François Lanthier Nadeau: Je pense que mon imagination, mes capacités de raconter des histoires et ma paresse... honnêtement, créer un mix où est-ce que je vais être fucking créatif pour trouver des ressources. C'est-à-dire que back against the wall, mettons, vraiment dans la merde qui est genre, il n'y en a pas d'oxygène comme tu dis, il n'y a pas de personnes autour de moi, il n'y a pas de capital autour de moi, je vais juste trouver une manière de générer de la valeur et de m'en sortir de cet endroit-là qui mise sur mes capacités d'exécution à moi. Je vais le faire et je vais juste bite the bullet Je vais en écrire du contenu, je vais en starter un podcast, je vais aller vendre de quoi. Puis rapidement, je vais me mettre dans une position où je ne suis pas seul. Ça, c'est mon profil à moi. Maintenant, je me connais et j'exécute comme ça. Mais tu as raison de dire que c'est un petit peu un luxe, je pense. C'est pour ça que les jeunes qui commencent, on en a déjà parlé dans le pod, souvent, je vais leur dire... Map-toi, attache-toi à une équipe existante. Tu veux être entrepreneur ? Sure. Va te coller à des entrepreneurs. Vois comment ils font. Vois le parcours qu'eux ont fait. Fais quelques bets, fais des side projects. Génère-en un capital qui va peut-être... C'est tout incrémental. On s'entend, tu peux vendre un info product ou un service à ton école qui génère une couple de centaines de piastres. Puis avec ça, tu peux engager un ou deux freelancers sur Fiverr. pour faire de quoi que tu n'es pas capable. Tu sais, ce n'est pas inaccessible. C'est un certain luxe. Puis, déléguer beaucoup de capital à beaucoup de personnes talentueuses, là, c'est un grand luxe. Mais ça peut être incrémental aussi, oui.

Participant 3: C'est intéressant. Oui, c'est un bon point. Puis, ça me fait juste penser à quel point, tu sais, looking back, je pense que l'erreur que... L'erreur que, tu sais, pour parler de... c'est un entrepreneur, colle-toi à des entrepreneurs puis bâti avec une team. C'est tellement une bonne façon de le voir. Puis je réalise que, mettons, l'Antoine de 19 ans, 18 ans, qui était plus en mode il écoutait 3, 4, dans le temps, c'était des blogs, puis on lisait des petits blogs de genre Y Combinator, puis whatever, puis on virait fou comme la marde. Puis c'est l'erreur de se mettre all-in seul en pensant que tu vas changer le monde tout seul. qui est ça le cas de tout faire, versus de te greffer à une team, de trouver ton Georges. C'est pas obligé d'être... Tu t'en parles quand même beaucoup sur le pod de votre relation qui est une vraie relation Jedi-Padawan qui a grandi puis vous avez même eu votre combat qui a perdu une main, c'est genre Star Wars, tous les épisodes. Moi, dans mon cas, ça n'a pas été ça, mais ça reste que le point d'inflexion dans ma carrière, si on veut, le moment où j'ai... je me suis mis à aller vraiment vite, puis à apprendre plus vite, puis à avoir un feedback loop rapide, c'est justement de travailler avec du monde senior, puis des entrepreneurs, ça coche. Parce que tout seul, c'est dur en maudit d'être capable de trouver, tu sais, justement, seul, si t'as jamais travaillé avec personne, puis là, on revient un peu sur le concept des Padawans, mais rentrer dans la tech, te dire entrepreneur, puis vouloir tout faire tout seul, ça se peut que ça marche. Genre, ils font des films quand ça marche. Mais ça se peut que ça marche pas. Puis le problème, c'est que ce que je réalise, puis pour l'avoir vécu, c'est que quand ça marche pas, l'apprentissage est vraiment moins grand que si t'avais eu un moins grand succès, mais avec justement apprendre plus. Puis je pense que l'apprentissage au début, c'est justement de trouver ce sweet spot-là entre bisonner puis déléguer. Puis déléguer, je pense que la meilleure façon de le faire, c'est de voir quelqu'un qui peut déléguer des trucs, tu sais. Fait que de travailler justement avec une équipe puis de voir comment, moi dans mon cas, ça a été de voir chez The Antoine and Hortons comment... Tout a été délégué. Puis même aujourd'hui, quand même, le fond, c'est encore une source d'inspiration. Puis le fait d'avoir fait partie de cette équipe-là, encore aujourd'hui, je peux l'utiliser pour moi, dans le fond, améliorer mes propres skills, puis l'appliquer à ma saveur, avec mes forces, puis idéalement, enlever mes faiblesses. Mais ça, ça n'aurait pas été possible si j'avais juste continué tout seul à se mettre en ligne. Ça ne marche pas. Puis même si tu arrives tout seul à bâtir ton équipe, c'est rendu là, finalement, qu'il faut que tu sois capable de te monter un genre de... d'avoir l'humilité de réaliser que t'es pas Dieu, même si t'as tout le succès du monde, c'est pas blanc ou noir, d'être capable de s'entourer d'une équipe qui va justement te pointer de... Pis pour vrai, cette équipe-là, ça a été toi dans un sens. T'es la personne qui m'a le plus rappelé à quel point j'étais bisouneux, pis à quel point ça peut être un handicap lourd si j'arrive pas à justement sortir de cette maladie-là.

François Lanthier Nadeau: Mais c'est à deux tranchants tout le temps, comme tu dis ça, sauf que dans le projet qu'on avait d'acquérir un business, Dans le projet qu'on avait d'acquérir une business, tu étais 100% all-in puis ouvert à l'idée de me déléguer. Tout ce qui était vente, croissance, mettons, acquisition, embauche. Puis toi, tu étais 100 à l'aise dans la situation où tu étais de gérer finance, projection, la stratégie plus exécutive, juste le produit aussi, le design. Tu comprends ? Fait que t'es quand même, t'es un team player quand même. Puis je pense que t'es capable vraiment de déléguer. Puis il y a une affaire qui était dite plus tôt, man, qui est... avoir des contraintes, avoir des ressources limitées, des membres d'équipes limitées, du capital limité, etc. Ça te force à être créatif et à être efficace dans ce que tu fais. Puis ça, c'est une qualité, mettons, au niveau des membres d'équipe, des employés que tu prends, qui n'est vraiment pas si facile que ça à retrouver quand tu bouges en grande entreprise. T'en as, là, des entreprises que c'est juste des killers à la centaine, mais moi, ce que j'ai vu... Puis c'est un conseil, un PSA que je veux dire à tous les fondateurs, entrepreneurs qui sont en train de grossir leurs équipes, c'est quand tu embauches une personne d'ailleurs, assure-toi que sa vision de la délégation puis de la collaboration concorde avec où est-ce que ton entreprise est là puis va être dans les deux, trois prochaines années. Je vais donner un exemple concret pour que ça soit pas trop abstrait. Mettons, ça m'est arrivé d'embaucher des gens qui viennent d'une plus grosse corporation. Puis pour eux, il y a un paquet de choses à faire, de tâches, de rôles, que c'est juste naturel. Puis assumez que ça va être une équipe au complet qui fait ça, un département au complet qui fait ça, une personne dédiée à ça, right ? Puis là, ils arrivent dans ta petite shop, mettons. Ils sont comme Oh, shit, ok, what the fuck, là, il me faudrait ça, ça, ça, puis ça. Si t'as pas été clair par rapport à la quantité de ressources disponibles, puis la multiplicité des rôles que la personne doit jouer. Là, ça peut clasher et tu peux faire des mauvaises embauches. Fait qu'il faut vraiment que tu gardes un oeil sur t'es rendu où dans ta croissance ? Comment... Là, c'est de scaler la petite équipe de commando à une armée au complet, mettons, que tu voulais être très grossier.

Participant 3: C'est un bon point. C'est sûr que, je veux dire, si t'amènes quelqu'un dans ton équipe de Navy Seals et que la personne n'a pas mis son lunch, est-ce qu'elle pense que... qui est une pantine qui est opérée avec un Tim Hortons, ça va être plus tough. Mais l'affaire, c'est là-dedans, le point, c'est l'épisode où on est juste nébuleux que le Chris mais le point à ajouter là-dedans, c'est qu'il y a beaucoup de valeur justement à ajouter quelqu'un qui a vécu deux ans en avance de ta compagnie, que tu ramènes deux ans en arrière, et qu'eux, en fait, ils savent, quand tu leur montres ta vision, ils l'ont vécue. maintenant, est-ce qu'ils sont capables de s'adapter puis de vivre la nouvelle réalité que les planchers sont plus profonds ? Tous les petits luxes d'une grosse compagnie n'existent plus. Ça se peut qu'il n'y ait plus de rampes de skate, mais il faut que tu vives avec. Tu vas au parc comme tout le monde.

François Lanthier Nadeau: Oui, dude. C'est pour ça que j'ai dit vois la réalité de ressources à allouer dans le moment présent quand tu fais une embauche, mais aussi dans 2-3 ans. Drette pour ce que tu as dit. Par contre, si tu embauches quelqu'un qui a vécu pendant 20 ans, dans les compagnies qui sont 10 ans en avant de toi dans leur croissance, il faut que cette personne-là, elle, te vende l'idée qu'elle veut retourner dans un chapitre plus tôt d'une histoire et que c'est ça exactement qu'elle veut, parce que sinon, il y aura une dissonance.

Participant 3: J'ai envie de te dire que ça, ça se red flag vite en maudit. Je vais prendre mon exemple. Moi, je me suis red flagué en malade. Si on se rappelle, je ne sais pas si j'ai raconté sur le pod, mais un peu ma période après Grain, j'ai passé 4 mois à me redéfinir en tant que salarié du savoir. En tant que professionnel, j'étais là, c'est quoi justement ? Je peux tout faire. Je suis quoi ? Je suis-tu un product manager ? Je suis-tu un product designer ? Je ne veux clairement plus être un product marketer. Je veux être beaucoup plus produit. Puis, j'avais l'ND sur product manager qui, finalement... c'est la raison, c'est parce que ça couvre tout vu que je fais tout relativement bien c'est un bon fit l'erreur que j'ai faite, c'est de cacher que je le fais bien dans un contexte de 0-1 moi c'est dans l'équipe de Navy Seals que je peux shiner je pense pas que pis t'sais, c'est une chose de grandir avec une équipe, c'est une autre chose de se faire téléporter dans une équipe de 500 personnes où justement, au day-to-day Antoine, tout ce qu'il fait c'est marcher sur les pieds de tout le monde Je ne pense pas que ça aurait été productif. Pour vrai, le mismatch était tellement flagrant juste dans les entrevues que j'ai faites avec des compagnies qui étaient beaucoup plus grosses. Pour moi, je ne vois pas ce que je vais apporter ici. Un, je ne vais pas apprendre au rythme que j'apprends là. Ça, c'est mon red flag. Mais pour eux, c'est comme si j'étais un loose cannon. C'est zéro à un avantage. Je pense que le genre d'employee company fit est assez flagrant à ce niveau-là. Si ce n'est pas flagrant, il n'y a pas de problème.

François Lanthier Nadeau: On met le monde dans des situations d'autres, dans les mises dans des situations d'hier. All right, notre campagne de publicité payante a été un échec total. On doit générer de la croissance dans les six prochains mois, sinon on meurt. Tu as tant de ressources. Tu ne parles même pas de ressources. Non, non. Même pas de ressources. Qu'est-ce que tu fais ? Si la personne, son premier réflexe, c'est de dire OK, je vais embaucher telle, telle, telle, telle personne. Je vais embaucher une agence à l'externe. Je vais avoir un budget de ça. Là, tout de suite, tu vas voir. OK, si toi, tu es genre bootstrap, slow growth, ça ne marche pas. C'est réflexe de solution. qu'on ne cope pas avec la réalité économique et de ressources de ta compagnie. Il y a ça.

Participant 3: J'ai envie de dire plus nuancé que ça, parce que c'est un peu drastique comme exemple. Mais plus nuancé, le côté un peu corpo de la réponse à ça, c'est de faire des études, c'est de faire de la recherche, c'est de mettre en place des systèmes, des dashboards, des patentes. C'est comme, non, non, il y a le feu pogné. éteint le feu. Je veux pas savoir le feu brûle à quelle température. Éteint le feu.

François Lanthier Nadeau: Vraiment, pis tu sais, ouais, je pense que je pense qu'il y a un art aussi à déléguer. C'est-à-dire que moi, même aujourd'hui, je me vois aller des fois, pis je vais très vite, pis déléguer, tu le fais pour te sauver du temps, pour le mettre ailleurs, mais ça veut pas dire que c'est quelque chose qui ne devrait pas prendre de temps. Déléguer, tu comprends ce que je veux dire ? Le scoping de... Quels sont tes besoins ? Quelles sont tes inspirations, tes références ? Quelles sont tes attentes sur les résultats et les deadlines ? Tu ne veux pas que ce soit extra, extra clair et explicite parce que tu veux laisser du lousse à la personne qui va prendre l'ownership de ça, mais tu veux qu'il aille quand même une direction et des attentes claires. Moi, des fois, je vais trop vite, je me vois aller et je suis comme, je ne suis pas content du résultat, mais... Je me check, je vois ce que j'ai dit pour la délégation, un message slack avec deux fautes envoyé à 10h30, ça marche pas, Frank, tu comprends ça ? Tu sais, fait que j'essaie de me...

Participant 3: C'est vraiment bon. Ouais, mais c'est exactement ça, pis j'ai envie de dire même, c'est... Le scoping, c'est un peu une job, moi, je le sais comme une job de démineur. Tu dérisques, dans le fond, t'enlèves le risque que la personne se plante. Tu sais, tu la... How do you set up for success ? Telle personne dans telle tâche. Puis, ça devient un peu, puis là, c'est là que c'est zéro scalable, mais si ta team est assez petite, tu connais ton équipe, tu connais les forces et les flèches, tu le sais que telle personne, si tu lui laisses de la place dans telle... Puis là, je donne pas d'exemple, parce que c'est là que ça va foirer, donc je vais garder ça débileux, mais l'idée, c'est que si tu regardes ta personne, tu te dis, OK, où est-ce que je peux enlever les risques pour que...

François Lanthier Nadeau: C'est bon, ça. Mais donc,

Participant 3: Sophie soit équipée pour kick des culs. Puis ça devient un peu, puis c'est là ton point qui... tellement important. Parce que j'allais te demander, Frank, fais-moi un portrait de c'est quoi délégué. Qu'est-ce que tu veux dire par délégué ? Parce que je pense que l'erreur qui est souvent perçue, c'est que délégué, c'est de break down une liste de tâches qui est un punch list de genre Hey, fais tout ça. Ben, je t'ai donné... Moi, je gâche une version de votre livre.

François Lanthier Nadeau: Je t'ai donné un anti-exemple avec le message là à 4h30. Souvent, moi, je marche avec des weekly maintenant que SaaSpasse. C'est comme le minimum viable process pour... garder une track de ce qui se passe avec Ludo, ce qui se passe avec Georges ce qui se passe avec Frank Deville, avec le studio. Puis, tu vas le voir, une semaine que j'ai été vraiment busy, j'ai pas préparé mon weekly. Tu vois que le weekly, ça va un peu à droite, à gauche, comment ce serait cool de faire ça, j'avais pensé à ça aussi. Ce qui est important aussi, c'est de casser le freestyling, puis le brainstorming sur comment on va faire une tâche qui est en train d'être déléguée. Ça, dans ma tête, ça n'a pas sa place dans un update comme ça où le but, c'est de déléguer des tâches. Ça a peut-être été un... Comment tu appelles ça ? On faisait ça chez Snip. Ce n'est pas un sprint, c'est des spikes. On faisait des spike meetings, mettons. Ça a sa place dans du shaping. Puis soit les personnes le font elles-mêmes, mais souvent, ce que je veux dire, c'est ça. C'est genre, dans le fond, ce que j'essaie d'atteindre, ce que je voudrais, c'est que l'utilisateur puisse gérer son profil. sans que ça crée de bug, puis que s'il pourrait y avoir un bug, on a soit un process en place, soit une automatisation, une alerte qui pop, puis on peut le gérer. Genre, figure it out, on bouge à la prochaine tâche. Parce que ça fait partie aussi de faire confiance. Puis c'est aussi de dire, si t'as besoin d'aide puis t'as des bloquants, parle à telle personne ou parle-moi, mettons, dans telle circonstance. Je délègue beaucoup à l'oral puis au mix d'écrit. Fait que je vais faire un meeting parce que moi, je m'exprime bien puis je pense que c'est bon pour moi de le faire en personne, tu sais, genre, de vivre voix. Souvent, plus je suis préparé, plus j'ai du temps, je vais faire une liste carrément que je vais dire, OK, là, on a eu une discussion sur tout ce qui s'en venait, mettons, voici les choses. qui sont dans vos cours, taguées avec les bonnes personnes, whatever. Après ça, tu peux rentrer dans du Trello, du Asana, du Linear, du whatever que tu as besoin pour gérer ton projet, ton code, peu importe, je m'en crisse un peu des outils que tu utilises, mais ouais, fait que, I guess, pour SaaSpasse, c'est comme ça que je fais. Pour Snipcart c'était beaucoup plus restructuré, on était plus, pis comme, genre, il y a une partie de la délégation qui est évaluée un peu les résultats. Genre, comment ça s'est passé. Puis quand c'est des choses complexes, comme une nouvelle feature au complet, un nouveau screen au complet, ben t'sais, faut que toi, en tant que personne qui délègue, t'ailles pris le temps de réviser le contenu, réviser ce qui a été fait. Puis je pense aussi qu'il y a... Un enfant, je me rends compte, là, pis t'sais, ça, moi pis Ludo, on en a parlé un peu des fois, mais chaque personne opère pas de la même manière. Toi pis moi, on en a parlé dans un podcast aussi, pis t'sais, moi, mettons, mes notifications dans Notions, là, je les laisse stack up, parce que... je les batch, mettons. Fait qu'une fois par semaine, deux semaines, trois semaines, je vais les voir. Fait que si quelqu'un s'attend à ce que j'aille un input ou un review à partir de Notion, ça marche pas avec comment que j'opère. Pis tu sais, je vais pas, genre, pour moi, mon centre de commande pour ma team, c'est dans Slack pis dans Not Weekly. Fait que tu sais, je dis à le domotor, ok, ouais, mais poke moi sur Slack, dans le fond. Quand t'as besoin de moi, poke moi sur Slack. J'ai un système de reminder que je recheck à chaque jour parce que je joue au Slack à chaque jour. Ça, ça fit avec moi. se connaître comme, comment on interface avec toi comme gestionnaire qui délègue, c'est vraiment, vraiment important aussi. Puis t'expliques ces conditions-là pour que les gens puissent travailler avec toi comme il faut, tu sais. Ouais, c'est vague comme réponse, dude, mais comme pour l'instant, c'est ça que j'ai.

Participant 3: Non, c'est bon, puis à la limite, je me disais, écoute, laisse-moi te garrocher, c'est quoi la définition de, c'est quoi, mettons, l'équivalence que tu viens de faire, mais pour le bisouneux.

François Lanthier Nadeau: Ouais.

Participant 3: C'était game. C'est... Tu sais, parce que je pensais à ça, puis tu me dis tout de suite, je suis là, ah ouais, l'équivalent... Pas l'équivalent, mais tu sais, parce que là, ce qu'on a fait, c'est de réaliser que le bisouneux, il faut qu'il apprenne à grandir, qu'il soit capable de déléguer, parce que sinon, tu meurs. Puis ce que, mettons, moi, j'ai appris en tant que bisouneux par défaut, c'est d'être vraiment self-aware, d'avoir conscience de mes forces et de mes faiblesses, puis les réévaluer, genre... Pas mensuellement, mais une couple de fois par année, je fais une liste. Peu importe le format, mais il y a un checklist de genre, quelles sont mes forces, faiblesses, mettons spécifiquement dans le produit. Maintenant avec ChatGPT, c'est vraiment facile. Ça fait juste dire, c'est quoi les tâches de tel rôle ? Quelles sont les tâches de tel rôle ? Qu'est-ce que tel rôle fait ? Puis là, j'ai ma gistacta, puis je checke, ça, je suis pourri, ça, je suis vraiment bon. Ça, le monde dit que je suis bon, mais je me trouve pourri. Ça, je me trouve bon, mais les gens me trouvent pourri. Puis juste un peu d'évaluer et de regarder est-ce que j'ai une évolution par rapport à ça ou non. Parce que ça reste que je pense que dans une petite équipe, si tu es capable d'être un business, tu peux apporter vraiment beaucoup de valeur parce que ça coûte tellement moins cher d'avoir une personne sur le pétrole que d'en avoir huit. Mais il faut que tu sois capable de t'arrêter et d'aller juste ce que tu peux faire. Puis c'est des stopgaps si on veut. C'est un peu un exercice, ça prend des années à faire. Mais moi, c'est ce que je ferais.

François Lanthier Nadeau: Si t'es un bisoumien qui doit commencer à déléguer, puis doit évoluer vers un rôle où est-ce que tu délègues plus, je te dirais, concentre-toi sur tes forces pour commencer. Essaye pas de lire un livre de management puis de devenir un gestionnaire que t'as jamais été. Fait que, c'est quoi tes forces ? C'est exécuter, chipper des choses de qualité, mettons. Fait que, lead par l'exemple, pour commencer. T'as besoin que des personnes fassent X, Y, Z. Tu l'as déjà fait X, Y, Z par le passé. Montre exactement c'est quoi que t'as fait. Fais-le en pairing au départ avec les personnes. Puis quand t'as cette capacité-là à générer de quoi de concret, ça permet aux autres de suivre un peu dans tes pas ou de le faire à leur sauce. Fait qu'il y a ça que je dirais. Sinon, juste si t'es mostly un doer, tu travailles avec des gens qui te délèguent des choses, ou vous êtes juste des doers, mettons vous êtes une petite équipe... un petit peu comme élite, comme messive, je pense, le truc, c'est de donner de la transparence et de la visibilité sur ce que tu fais. J'ai tellement vu, mettons, des bons programmeurs... Moins des bons marketeurs, faire des trucs vraiment cool, mais pas le dire au monde, pas le résumer nulle part, pas expliquer qu'est-ce qui s'est passé. Puis des fois, ça amène à des dissonances, genre, ben là, c'est quoi que tu faisais pendant tout ce temps-là ? Ah, OK, t'as gossé sur ça, ça, ça, ça, ça. Ben, soit on n'en avait pas parlé, soit c'est fucking cool, mais comme, faut que tu me l'expliques que t'as travaillé là-dessus, faut que tu... Fait que ça, c'est de la communication, un peu de la vente à l'interne, de qu'est-ce que j'ai fait, pourquoi c'est cool, de quoi j'ai besoin, tu sais. Fait qu'on va te donner de la visibilité sur ce que t'exécutes comme doer.

Participant 3: Ça, j'ai envie de doubler cliquer comme un malade mental là-dessus parce que c'est la clé pour tout. De prendre pour acquis qu'une personne très occupée va aller voir tous tes PR, tes pull requests pis va voir exactement tes contributions, c'est pas vrai. Mais en même temps, j'ai envie de te dire excellent sujet de podcast, Frank. Faisons ça la prochaine fois. discuter en fait de la meilleure façon surtout cross-functionally dans le fond de l'équipe comment tu sais pis pour vrai c'est un challenge qu'on a en ce moment fait que j'ai quand on raccroche je vais te reposer ces questions-là parce qu'on tente de le vivre je le vis en ce moment le comment est-ce qu'on fait pour éviter les silos dans

François Lanthier Nadeau: une petite équipe quand ça grandit pis que tout le monde est à la tête ça serait cool de faire un pod sur un gros update genre tu sais tu m'en avais parlé offline sur qu'est-ce que je pense de où vous êtes rendus avec Blissbook pis c'est quoi les next steps les challenges pis tout là Ça, ça serait cool aussi parce que tu as beaucoup mentionné les exemples de Blitzbook ultra pertinents. Ça me disait, je me disais, on serait peut-être dû pour vraiment remettre la table sur où est-ce qu'est Blitzbook dans sa croissance, où est-ce qu'est Antoine là-dedans, tu sais. Puis juste comme l'exercice de, moi, ça m'intéresse là aussi personnellement.

Participant 3: C'est chiquel.

François Lanthier Nadeau: Fait qu'on pourrait faire un pod là-dessus, c'était une bonne idée à la base, mais ça m'a refait penser à ça. Puis sinon, pour closer celui-là, bien, j'ai comme pas l'impression qu'il y a personne qui a gagné le débat. Ça a été assez collégial comme débat.

Participant 3: Je pense que c'est... C'était collégial. C'était plutôt primaire. Ça faisait comme deuxième année de primaire de défendre ton idée. Non, mais je pense... Moi, c'est que c'est juste... C'est comme l'autisme. C'est un spectre. C'est dans le sens qu'on l'est tous un peu. On est tous un peu délégués ou bisouneux. C'est juste de... Même si c'est de faire... De prendre le temps de s'asseoir, de se regarder soi-même, mais après ça, de regarder son équipe, les gens avec qui on travaille, puis d'essayer de comprendre qu'est-ce qu'ils sont, comment eux. Parce que ça aussi, c'est un truc de gentil. Puis à la limite, moi, plutôt au début, surtout quand on a commencé à travailler sur des projets communs ou des ambitions de projets communs, ça a été un clash, dans le sens que nos réactions, dans le fond, la suite logique que t'as, c'est zéro ma suite logique, puis il faut décider laquelle qu'on fait. C'est juste de comprendre l'autre personne qui vient d'où et qu'est-ce qu'elle veut dire par son point de vue de déléguer ou son point de vue de le tester elle-même. C'est tout aussi valable. C'est d'être capable d'observer tout ça.

François Lanthier Nadeau: C'est le mot de la fin, mon pote. C'est fini pour le pod. On se pogne sur le prochain.

Participant 3: Bye-bye.