Vieux codebase: rénover ou rebâtir

François Lanthier Nadeau:What's up, folks ? C'est François Lantier-Nadeau. Bienvenue sur SaaSpasse le podcast où on jase de croître un SaaS ou une carrière en SaaS au Québec. On est sur Spotify, Apple Podcasts et les autres. Pas game d'aller vous abonner, ou mieux, laissez-nous un review. Ludo, le pro du bon nom, the real pussycat, va nous enregistrer des miaou pour le pod dès qu'on a trois reviews. On drop deux épisodes par semaine. juste des discussions sans filtre avec des founders ou employés clés en SaaS. Si vous faites partie d'un SaaS québécois, allez sur SaaSpasse.com bouton mauve, ajoutez votre SaaS, pour être indexé dans notre répertoire des SaaS au Québec, qui compte maintenant plus de 117 startups. Pour les mois de juillet et août, on prend une pause vacances des événements mensuels. On vous revient en force avec un événement SaaSpasse.com à Montréal en septembre. Quelque chose de gros à annoncer, j'ai hâte de pouvoir le faire. OK, segment commandité pour le pod. La Job du mois, SaaSpasse. Et pour juillet, La Job du mois, SaaSpasse chez Uzi, une cool startup qui aide les copropriétaires à gérer leur immeuble. Uzi sont à la recherche de deux développeurs web, Frontend ou Fullstack, et ils ont deux différentes applications SaaS à faire grandir, une croissance forte, puis un dev wizard senior prêt à vous accueillir dans la team. Si vous ou une personne dans votre réseau avez le profil, cliquez sur le lien Job du mois dans les show notes ou allez sur SaaSpasse.com slash lajobdumois sans tiret. Il y a aussi une entrevue sur la culture de l'entreprise et la nature du poste avec Julien Gobeil-Simard, cofondateur chez Hoodi. Aujourd'hui sur le pod, je jase avec mon ami et co-hôte Antoine Meunier, product designer chez Blissbook. On discute d'une grosse décision dans leur SaaS, c'est-à-dire rebâtir l'application à neuf. Il y a des moments critiques dans la croissance d'une startup, quand l'équipe grossit et le code vieillit, ça c'en est une. Antoine nous explique la logique et la motivation derrière une grosse décision comme ça. Ils ont aussi jumelé cette décision-là avec l'adoption d'une nouvelle méthodologie produit, Shapeup de Basecamp. On va creuser la différence. Alright, on passe au show, let's go ! Antoine, bienvenue sur SaaSpasse, comment ça se passe ?

Antoine Meunier: Oh, salut François, SaaSpasse super bien. Toi, comment SaaSpasse ?

François Lanthier Nadeau: Ça va, j'ai failli m'évanouir avant de joindre le podcast parce que je fais du jeûne intermittent pis il a fallu que je mange de la bouffe, fait qu'on commence en retard, c'est de ma faute. Mais là, ça va, j'ai mangé.

Antoine Meunier: C'est vrai que François est de bonne humeur, ça a pris un petit 15 minutes pour que tout se stabilise. Au début, t'es un petit peu irritant, mais là, ça va bien, t'as repris tes couleurs, ça a l'air bien allé.

François Lanthier Nadeau: C'est le gym en jeûne en période. En tout cas, je ne suis pas encore sûr. D'ailleurs, s'il y a des gens qui écoutent et qui sont dits... C'est là que ça va dire Tim Ferriss vite. Ouais, c'est ça avec les suppléments. Control, Alt, Delete. C'est l'option nucléaire quand tu veux repartir une app à neuf. Un SaaS qui nécessite un peu de love, un peu de modernisation, peu importe. Mais ce qui est malade, c'est que justement, on a commencé à en parler offline puis vous, chez Blissbook en ce moment, vous êtes un peu à une croisée des chemins par rapport à comment gérer votre app. Fait qu'on va walk through... Pas mal ça aujourd'hui.

Antoine Meunier: Yes.

François Lanthier Nadeau: Qu'est-ce qui se passe chez Blissbook ?

Antoine Meunier: En tout cas, chez Blissbook, ça brasse. Mais dans le bon sens. Si on se rappelle les épisodes précédents de cette semaine chez Blissbook, on était rendu un peu à un genre de croiser des chemins weird où, en fait, trois options s'offraient à nous. Parce que, dans le fond... on se rappelle qu'on est une team relativement petite donc mettons la team qui a les mains dans le produit c'est moi qui est si on veut le genre de product manager, product designer on a le CTO co-founder qui est un full stack et l'auteur de 98% de la code base actuelle on a un back-end quote on quote generally back-end guy qui a un background de malade mais qui n'a pas de place pour si on veut patiner comme il pourrait Puis on a un front-end guy qui est jeune, mais je dirais pas junior. Il y a clairement une drive, mais encore là, il n'y a pas de place pour exécuter. Fait que si on veut, l'analogie, c'était en ce moment, sur le banc, il y a moi, le back-end puis le front-end qui regardent le CTO jouer tout seul au hockey. Puis on est là, bon, heureusement qu'on est là, ça aide beaucoup. Puis tout le monde est conscient de ça. C'est déplorable pour tout le monde. Fait que c'est pas... Fait qu'on est un peu tous victimes de cette situation-là. Fait que devant nous, ça ferait trois options. L'option 1, c'est un genre de status, côté produit, un status quo. C'est d'accepter qu'on n'est plus capable de développer des nouveaux features, qu'on n'est pas capable de remettre l'app, mettons, de la rendre moderne puis d'atteindre les objectifs. Puis, franchement, c'est de sacrer toute cette équipe-là à la porte puis de rider les profits puis juste de continuer, d'essayer de donner plus un lifestyle business, si on veut, puis de rester en vie. Fait que ça, c'est le genre d'option où... C'est aussi nucléaire, fait que c'est genre Bye Antoine, puis bye les deux autres gars, puis bye une gang côté business. Down, puis t'essayes de survivre le plus longtemps possible.

François Lanthier Nadeau: C'est aussi triste,

Antoine Meunier: un petit peu. Ah oui, c'est d'une tristesse absolue, puis tu sais, je pense qu'on la nomme comme option parce que fiscalement, ça fait du sens, mais c'est triste. Puis c'est pas... Tu sais, on se rappelle que les gars, ça fait un bon 7 ans qu'ils travaillent là-dessus, quasiment 10. Il n'y a aucun entrepreneur qui a envie de te pitcher sa bonne idée qui est d'arrêter d'innover et juste de rider into the sunset jusqu'à ce que tu meurs. C'est vraiment aplable. Ça, c'est l'option 1 qu'on a discartée quand même rapidement, mais qui est importante parce que ça permettait de balancer les risques de l'option 3. L'option 2 étant un hybride entre on garde ce qu'on a côté code, on garde, mettons, le Blitzbox actuel, puis... On développe des features, puis là, sans tomber trop technique, puis sans dire des trucs qui ne font pas de sens. L'idée, c'est d'arrêter de... On bâtit un nouveau service avec un petit côté, mettons, un microservice qu'on va venir imbriquer, si on veut, dans l'app existante. En théorie, c'est vraiment une bonne idée, puis c'est probablement ce qu'on aurait fait si on avait eu un code base qui n'était pas aussi archaïque et digne d'un musée. Et juste, en gros, le gros, gros, gros fuck qu'on a, c'est que le code a été écrit par une personne avec aucune intention. C'est comme prendre le journal intime de quelqu'un qui est écrit quasiment comme un sténographe. Puis ça ne peut pas devenir le blueprint de tout le monde parce que personne ne comprend ce qui se passe. Puis ça ralentit le groupe. Fait que là, vient l'option 3, qui est CTRL, ALT, DELETE. En fait... c'est pas vrai, c'est plus genre ouvrir une nouvelle fenêtre dans Chrome ou restart, ou on repart from scratch, pis c'est un peu plus l'approche hardware, t'sais quand tu y penses mettons, l'iPhone X comparé, y'avait-tu un 8 ou un 9 t'sais c'est comme l'idée, c'est que t'as un nouveau modèle qui rentre ben, la caméra y'en a une de plus, elle rentre pas dans l'ancien casing fait que c'est normal que t'aies un nouveau casing, un nouveau produit pour rentrer tous tes nouveaux features ou tous tes trucs les avancées que tu as eues dans le dernier cycle. Dans notre cas, c'est un peu plus ça. Nous, en plus de ça, le gros problème qu'on avait, c'est ça qui est magique, c'est qu'on est comme à l'envers de tout le monde, puis ça rend ça super tough, puis on va en discuter plus tard par rapport à prendre le feedback et les opinions des gens. Le gros problème qu'on a, c'est qu'on a une bonne vision d'où le produit devrait aller, qui a été validé par des clients. Ce qu'on n'a pas, c'est une façon de le bâtir qui fonctionne. C'est un peu comme, on sait qu'il faut se faire un modèle 3, un peu comme une Tesla modèle 3, on l'a, on a les plans, on sait qu'on veut le faire, mais on n'est pas capable de le bâtir parce qu'on n'a pas la factory, on n'a pas l'usine en place pour le faire. Puis, ce qui nous ramène à être les trois gars sur le banc, regarder le CTO jouer tout seul.

François Lanthier Nadeau: Deux choses là-dessus. Premièrement, l'option 2, pour ceux qui écoutent, c'est de progressivement refactor ton code base, ton application. Par exemple, si tu as une application super monolithique, super vieille, puis tu enlèves des bouts, puis tu remplaces ces bouts-là par des microservices, comme Antoine disait, c'est une option qui est réaliste pour plusieurs startups. Je te donne un exemple, Snipcart. Snipcart Core, ils vont réussir à faire ça. Je suis allé manger avec un des ingénieurs là-bas la semaine passée, puis il me disait Le monolithe n'est pas invité au party de Noël. Je trouvais ça vraiment drôle de dire que rendu là, il faut que le refactor soit terminé. Par contre, ce que je veux dire, c'est que ça aura pris minimum 3 ans et minimum 6 devs pour se rendre à ça. Oui, c'est une option viable, mais ça dépend vraiment de la taille de ton équipe et des pressions de marché que tu vis ou même de la psychologie des founders. Ça, contexte. Après ça, j'aimerais ça que tu me dises pourquoi, justement, vous êtes sur le banc. Qu'est-ce qui fait que lui, il joue au hockey tout seul parce qu'il a codé pendant 7 ans ? Explique un peu le contexte pour le monde.

Antoine Meunier: Ouais, écoute, comme toute bonne énumération, je vais commencer par la deuxième puis essayer de me rappeler la première dans 10 minutes. Je pense que le gros fuck qu'on a en ce moment, c'était... C'est pas... Puis tu sais, c'est super important de souligner que je pense que c'est un concours de circonstances. plus que... Tu sais, c'est pas genre on n'est pas en train de pointer du doigt et de blâmer le monde. C'est une observation de la situation actuelle. C'est une observation d'ailleurs que les founders ont déjà. Puis la question qu'on avait, c'est comment on sort de là parce que là, le problème qu'on a, c'est que un, t'as en gros... Tu sais, c'est un peu une question d'historique aussi, tu sais. Fait que t'as... Pendant très longtemps, ça a été deux personnes. Fait que t'avais un, une personne business product puis t'avais une personne qui codait. Puis c'était très... design-driven, mais dans le pire sens du terme. Fait que c'était très, très waterfall-y, dans le sens que c'est très linéaire. Le CEO parlait à un client, le client veut quelque chose, le design, boboche. C'est genre boboche dans le sens, on n'est même pas dans Figma, on est vraiment juste, il y a un genre de spec dans sa tête de qu'est-ce que ça devrait être. Il garoche ça au dev, co-founder, puis lui partait en mode hero. trouver une manière de le designer, le bâtir, l'imbriquer en un temps record. Puis que ça marche more or less. C'est comme si ils sont... C'est comme si genre... Oh my god, j'ai une mémoire. C'est comme si t'as des gars de volleyball de plage. Tout d'un coup, ils se sont mis à jouer à du volleyball à 7 ou à 5 dans un gym. Fait que les gars sont habitués de jouer ensemble les deux, mais il y a rien de leur jeu qui s'applique à une équipe. Puis, fait que... Quand même que, pis là c'est ce qui était magique dans cette situation-là, c'est que t'as techniquement une équipe, t'sais dans le fond en ayant un Product Designer Manager, en ayant ton Full Stack, ton Back-end, ton Front-end, écoute, t'as une unit assez puissante pis t'sais tous les gars dans l'équipe ont un passé de builder, fait que t'sais c'est ça qui est le fun aussi, c'est qu'on a une team qui est pas... très, très verticale. Tout le monde est assez horizontal et généraliste. Fait qu'il y a moyen de bâtir rapidement. Le problème, revenir à l'historique, c'est que, tu sais, on se rappelle, Blitzbook, c'est là que, je pense qu'il y a beaucoup de monde qui va se reconnaître là-dedans parce qu'il y a beaucoup de gens dans notre industrie qui ont commencé comme ça. C'est que ça a commencé avec du service. Tu sais, c'était une agence de service. Fait que c'était un genre de spectrum de, c'est quoi l'autre à Québec qui est quand même un gros souci. Je ne sais pas. Mirego. Mais imagine qu'au lieu de devenir Scrum quand ils sont deux, ils font juste faire fuck that, on se met all-in dans notre produit. C'est comme si Scrum n'avait jamais été aussi gros, qu'il avait parti Snapcart et qu'il s'était juste mis all-in dans Snapcart. Puis qu'il s'était mis à vendre Snapcart à des fucking grosses compagnies. En étant enterprise-first, par défaut, tu es un peu plus un productized service qu'un product en tant que tel. C'est un peu comme si les premières années... les gars ont travaillé les deux ensemble dans un concept pour des clients déjà là la dynamique est assez différente c'est comme du spec work à la limite puis l'input client tu le prends souvent plus en considération dans cette relation-là que quand c'est un product dans un PLG puis que t'as un feedback d'un client tu le prends mais avec un grain de sel puis c'est plus un signal qu'une une décision pas une décision qu'une une request fait que bref Ce qu'ils ont bâti, c'est un gros product and service qui est incomplet, qui est convoluted. Puis, tu sais, c'est un peu... C'est ça qui est super difficile. Puis, si on revient dans une couple de podcasts avant, je fais genre le praise d'à quel point c'est nice d'avoir ça. D'un point de vue business, c'est magique. Fait que d'un point de vue business, on est golden parce qu'on a des clients qui sont gros, qui sont capables de payer, qui sont très, très fidèles. Mais du côté produit, on est un peu... coincé parce qu'on a dit oui à plein de gens fait qu'on a plein de use case de edge case bizarre dans l'app que personne sait c'est genre encore cette semaine on launch un feature après huit minutes on a un feedback d'un client qui demande hey il est rendu où le bouton t'es là ah fuck il était connecté par telle autre affaire pis tel autre truc pis t'es là oh my god fait que c'est un fait pour se sortir de là c'est là qu'on s'est dit ok il faut juste repartir from scratch t'sais on a eu On a une team qui est capable de le bâtir, on a un product market fit. Ce qui est très différent, je pense, c'est que ce n'est pas un pivot, ce n'est pas un wild guess, ce n'est pas une nouvelle business, on essaie finalement de matcher le marketing website. Avec un produit moderne.

François Lanthier Nadeau: Puis là, j'assume quand tu dis ça que le marketing website et le nouveau design system, le brand, le look and feel est comme meilleur. Puis c'est ça que tu essaies de matcher ? Ou c'est aussi genre carrément le messaging puis le positionnement sur le marketing website ?

Antoine Meunier: Oui, c'est plus le deuxième. Le premier...

François Lanthier Nadeau: OK.

Antoine Meunier: perso je trouve mettons côté design je trouve que le marketing il est vraiment beau le branding de Blissbook je trouve qu'il est éclairant pis c'est ça qui est drôle c'est que tu sais ça ce marketing website a tellement été payant pis a tellement été un succès pis on pourrait en faire un breakdown un moment donné mais lui en fait on pourrait ne pas y toucher pis juste d'avoir pour qu'une fois que tu payes sur sign up que t'arrives dans une app qui match mieux la promesse qu'on te donne au début. Puis c'est un peu ça l'angle en fait que moi, j'essaie de hammer down dans l'équipe, c'est que tu sais, on a déjà, tout, tu sais, mettons, notre roadmap est écrit sur le marketing website, si tu y penses. Tu vas sur le site web, tu regardes ce que Blissbook fait, ce que ça t'offre, ces trucs-là, c'est déjà on point, puis on a déjà les clients qui rentrent. Ça, il y a beaucoup de séries, mon Christ.

François Lanthier Nadeau: Parce que... C'était du blick-bousse. Puis je suis fatigué.

Antoine Meunier: Je pourrais dire blick-pousse.

François Lanthier Nadeau: Ouais, le marketing website, c'est comme s'il était dans le futur en termes de vision de la compagnie, mais le produit, il faut qu'il soit...

Antoine Meunier: Ou dans le passé. Ouais, exact. Parce que le produit actuel, il remplit ce que le site web dit, mais le fait de manière... Tu sais, pour vrai, c'est genre... je sais pas j'espère qu'il y a du monde qui va voir le référent mais j'ai ouvert WordPress cette semaine, je suis allé dans le genre de dashboard WordPress sac ça marche là, puis tout est là mais comme c'est pas Webflow Webflow c'est comme si WordPress avait été inventé il y a 5 ans au lieu de 20 ans puis elle a la différence. Les deux sont des produits incroyables. Ils marchent super bien. Il y a beaucoup de clients qui aiment WordPress. Il y a beaucoup de clients qui aiment Webflow. Mais quand tu rentres dans Webflow, tu rentres déjà là dans un environnement moderne. Un peu comme Figma versus je ne sais pas, les autres cavales. Sketch. C'est des bons tools, mais on a des nouvelles, surtout côté UX, puis côté un peu Jobs to be done. Dans le fond, des lignes, ce qui manque dans notre produit actuel, c'est des trajectoires claires d'une job to be done. Tu y arrives quand même. Exemple, c'est super spécifique, mais nous, ce qu'on fait, c'est qu'on te permet de créer des documents qui sont souvent légaux, dans le fond, un employee and book, puis ensuite de collecter des signatures. Par exemple, le système Ok, tu devrais pouvoir faire une ronde de signature et pouvoir avoir une idée de qui a signé, de comment, etc. On le fait et on le fait très bien. La réalité, c'est que les gens de RH qui sont nos clients, finalement, ils trippent. Ils capotent bien raide, c'est malade, ça marche super bien. Mais après ça, tu regardes ça et tu te dis Ouais, mais il y a beaucoup de détours, il y a beaucoup de weirds. C'est un peu comme on pourrait vraiment simplifier cette journey » -là. qui est dans ce cas-ci, mettons, la collecte de signatures, ça nous permettrait d'augmenter, au lieu d'avoir juste une signature, ça pourrait maintenant être des initials, ça pourrait être des forms, ça pourrait être des quiz, ça pourrait être plein de choses plus interactives, mais pour pouvoir juste avoir cette conversation-là de comment est-ce qu'on pourrait expand sur, encore là, un feature hyper bénin, bien là, il faut commencer par se sortir du bout, parce que là, même si tu tournes à gauche, ça ne marche pas, et là, si tu fais ci, ça ne marche pas. pas, mais s'il y a ça, il y a ça. Il y a tellement de weird edge case, puis c'est un peu une black box que ça crée en fait de l'anxiété chez le client. Le plus gros problème, mettons, d'un point de vue product, parce qu'on s'entend pour dire que cette décision-là est 80% engineering, 20% UX. Côté engineering, c'est juste que le code base, il n'y a rien à faire, puis on a des problèmes de performance, puis c'est un headache. Mais quoi... Puis l'opportunité, c'est que ça permet aussi de streamliner le produit puis le UX. Puis c'est à ce niveau-là, dans le fond, que moi, je suis là. Bien là, enfin, on a une opportunité d'enlever l'anxiété du client. Puis ça, c'est comme un gros... C'est le même feature, mais mettons que le client n'avait pas la chienne de peser sur le bouton. Puis mettons que le client, il savait ce que ça va donner quand il va faire telle action. Je pense qu'en ce moment, c'est un peu... C'est un peu comme tu fermes les yeux, roules les trusses, puis t'espère que ça marche.

François Lanthier Nadeau: Je comprends pas pourquoi le client... Quel genre d'anxiété il vit, tu veux-tu...

Antoine Meunier: donner plus de couleurs là-dessus. Oui. Puis, tu sais, c'est super spécifique à notre... genre, notre catégorie, dans le sens productivity software pour des... Dans le fond, Blissbook, c'est l'extension, comme tous les softwares, d'un humain. Tu as des personnes en RH qui vont prendre Blissbook, qui ont Blissbook dans leur tech stack et qui l'utilisent pour prendre action. Mais si ces gens-là prennent des risques, deviennent... C'est des grosses compagnies, il y a aussi la politique interne, ces choses-là qui embarquent. Mais tu prends un risque... quand t'es accountable, finalement, pour les actions que Blissbook ont été posées pour toi.

François Lanthier Nadeau: Surtout s'ils sont légals, dans le fond, comme tu disais un peu.

Antoine Meunier: Exactement. C'est bon. Puis, tu sais, il y en a aussi... Je pense que c'est un peu, en général, un... Hey, sidebar, je viens de penser à ça. Il faudrait vraiment que la gang que t'ailles, un des deux gars de Growth.design sur le pod. C'est cool, ça ? C'est vraiment cool. Ouais, ben, shout-out sous ce gars-là, j'ai oublié. Je pense qu'il y a Xavier, puis j'ai oublié le nom de l'autre. C'est vraiment cool. Puis bref, ils font des gens de product teardown d'onboarding. Puis ils ont une très belle approche pour expliquer ces choses-là qu'on discute un peu en ce moment, qui est un peu mettre ton user en confiance de ton produit. Qu'est-ce que tu peux faire pour pallier les risques puis juste rendre ça beaucoup plus agréable comme expérience ? Puis souvent, c'est assez intangible. Puis dans notre cas, pour moi, c'est impossible d'appliquer ces... Ces systèmes-là, ces théories-là, parce que je suis pris dans un vieux... dans des vieux concepts, puis je n'arrive pas à les démonter. Fait que là, en partant de zéro, si on veut, dans le sens qu'en disant, OK, voici comment... On a toujours voulu que ça soit fait, mais on n'a jamais pu le faire. Bien, juste en faisant ça, ça permet d'enlever tous ces ronds-points-là, puis ces cul-de-sac-là, puis ces patentes-là qui nous empêchent les speed bumps.

François Lanthier Nadeau: OK, fait que... Là, mettons, la table est mise dans la mesure où on a une équipe talentueuse qui n'a pas les outils ou du moins l'espace pour améliorer le produit rapidement et beaucoup. Ça, c'est une chose. On a aussi une dépendance beaucoup trop forte sur un joueur qui est imbriqué lui-même dans le produit, le CTO, comme tu disais.

Antoine Meunier: Oui.

François Lanthier Nadeau: Puis, je pense qu'un autre des facteurs, je ne sais pas si tu peux en parler ou pas, mais... Si jamais il pourrait avoir un exit de Blissbook, se faire acheter, ben là, une dépendance sur un joueur clé qui restera peut-être pas, pas de processus nécessairement en place, pas de scalability dans le cas, ça aussi, ça peut être un gros, gros frein à l'acquisition. C'est-tu un peu les motivations de faire tout ça ?

Antoine Meunier: Ouais, pis je te dirais que ton dernier point, c'est peut-être une des plus grosses motivations. Parce que quand tu y penses... Ça reste que les co-founders, ça reste les shareholders finalement. Fait que eux, ils ont investi comme tout entrepreneur, tu te mets all-in dans ta compagnie, tu fais ça pendant X nombre d'années. Mais le problème, c'est que la valuation, la valeur de la compagnie aujourd'hui est dans le fond, je suis en anglais dans ma tête, ça ne marche pas bien, mais elle est depressed par rapport à où elle pourrait être. Dans le fond, c'est un peu comme... À cause de tous les facteurs qu'on vient de nommer là, ça réduit la valeur de la compagnie malgré la position que BlizzBook a dans le marché. C'est un peu comme on se fait approcher par un private equity firm ou par une compagnie qui veut nous acquérir. En surface, BlizzBook vaut beaucoup, dans le sens qu'on est un gros joueur dans un marché niche qui est assez gros. BlizzBook, on a le potentiel. d'être peut-être un 20 millions, mettons, annuel de revenus avant de faire quoi que ce soit. Juste avec le produit actuel, si on arrivait à juste mieux le vendre, il y a de la place dans le marché pour atteindre ces chiffres-là sans que ça soit un leap of faith. C'est un bon ça, c'est une bonne business. Le problème qu'on a, c'est qu'encore là, on a le fameux boss factor of one c'est-à-dire... tu enlèves un des deux co-founders. Il y a un an, tu enlèves un des deux co-founders, c'est fini. Aujourd'hui, il y a une partie de moi, dans le fond, ce que j'ai fait, c'est que j'ai pris tout ce qui était produit, si on veut, du CEO. Lui a aussi mis en place des gens, des gens qui sont rentrés et qui ont pris des parties qui étaient critiques de sa job. Là, on vient de rentrer quelqu'un de vente. Ah, cool. Le CEO fait une excellente job pour, dans le fond, se dérisquer. sa présence dans la compagnie, puis lui permettre aussi de continuer de pousser par l'avant. Fait que ça, chapeau. Le problème qu'on a, c'est côté engineering. Le CTO est juste... a justement été partout, que c'est là que ça nous prenait un move plus drastique pour enlever ce bus factor of one D'où l'idée, dans le fond, de repartir from scratch

François Lanthier Nadeau: Puis comment... Parce que là, bon, t'as des nouveaux joueurs, tu veux qu'ils brillent, t'as les fondateurs qui sont là depuis longtemps, qui ont un attachement à ce qu'ils ont construit, qui, eux, au final, c'est eux qui doivent faire le call de hé, on va investir du temps, de l'énergie et de l'argent pour reconstruire à zéro En fait, Comment vous vous tenez imputable comme compagnie de... Est-ce que c'est un succès ou pas ? Comment vous mesurez le succès d'un refactoring comme ça, une remise à neuf ? Je pense que ça peut être un trou à lapin que tu ne sors jamais. Ça peut ne jamais finir. Un trou à lapin ? Ouais, je voulais le dire en français. Ouais,

Antoine Meunier: c'est un trou... Moi, juste qu'on invente des expressions comme ça en français. Alors, en effet, c'est un gros trou à lapin. Je pense que c'est un trou à lapin qui a... qui a été amplifié parce qu'il y a beaucoup de gens qui sont tombés dedans, il y a beaucoup de compagnies qui le nomment. Fait que je t'avoue que même nous, parce que la réalité, c'est que les gars ont déjà pris la décision d'investir. Ils ont déjà engagé une équipe, ils ont déjà monté une team,

François Lanthier Nadeau: beaucoup de peau grosse.

Antoine Meunier: Dans le fond, ils ont déjà pris le risque de, OK, ça a un impact négatif sur la profitabilité de la compagnie. je pense que ça va augmenter les revenus et donc avoir un retour sur l'investissement. Par contre, on l'a fait, mais on n'a rien fait d'autre. Fait que dans le fond, il y a une team qui est arrivée, mais on est arrivé face à la situation où on ne peut pas travailler dans ces conditions-là. Si on veut le developer experience, dans le fond, l'expérience développeur au sein de la compagnie, il ne favorise pas cette... productivité-là, puis ça reste qu'on est dans... Tu sais, puis comme je pense qu'on a eu de la discussion avant sur les SaaS, ça en vient tranquillement une commodité, tu sais. À part mon feature AI sur lequel je travaille, on ne fait pas... Côté innovation, c'est plus imbriquer les bons services et les bons systèmes ensemble pour avoir un résultat dans notre software, plus que de passer six mois à faire la R&D, à savoir si c'est possible de faire X ou Y. Techniquement, c'est un peu comme si on fait du préfable. On a déjà les matériaux, on a déjà tout, mais on n'est pas capable de construire et on n'arrive pas à bâtir bien.

François Lanthier Nadeau: Comment vous allez mesurer que ça fonctionne ? C'est-tu une vélocité ?

Antoine Meunier: C'est là qu'on rentre. Oui. First, je te dirais que c'est in the air, comment on va le mesurer, parce que c'est là que je pense qu'en tant que... team font un peu se décider quel côté on va. Il y en a qui poussent pour les OKRs, les KPI. Il y en a qui disent que ça n'a pas de maudit bon sens. On est trop petit pour se faire chier avec ça. D'un autre côté, il y a la crainte justement du trois lapins de partir dans le noir et de ne pas avoir de s'enfarger. Mais de l'autre côté, il y a aussi le fait qu'il n'y a pas... Je veux dire, si on ne part pas all-in... Ben, on le fait à moitié, fait qu'on fait un genre d'hybride, pis on espère le ramener, fait que... Je pense que la décision qui a été prise, c'est Ok, on est all-in. Par contre... Pis là, c'est là qu'on rentre aussi dans le Comment on va builder ? Fait que là, on a... Dans le fond, j'avais... J'avais spoté Basecamp pour un système qui s'appelle Shapeup. Qui est un peu une façon différente, là, de bâtir, qui est pas axée sur des sprints, pis sur des Scrum Master. puis les patentes de jam mais qui est plus sur un système d'avoir des cycles qui sont plus longs d'avoir en gros le long story short c'est t'as des cycles de 6 semaines de build ininterrompues avec 2 semaines de cool down cool off ou de break cycle fait que ça fait 8 semaines fait que l'idée c'est que dans chaque cycle t'as comme 2 tracks fait que la première track c'est de build puis c'est La deuxième track, c'est de shaper le prochain cycle. C'est là que l'équipe, dans le fond, tu identifies, OK, il faudrait faire ça. Fait que là, tu te shapes un peu. C'est comme scoper, mais de façon à ce que ça soit pas juste des hard requirements pis t'as une team qui plante des clous. Mais c'est plus de mettre en place, de faire toute la recherche, de faire toute la... d'explorer tous les rabbit holes possibles pour être certain qu'une fois que tu le mets dans les mains de ton équipe... au début du cycle, ben, eux, ils ont tout en place pour être capables d'évaluer, OK, comment est-ce qu'on va bâtir ça ? Fait qu'au lieu d'être prescriptif, c'est plus un, voici les balises, voici l'objectif, voici le business outcome. Puis la recette de 6 semaines pour chipper. Pour revenir au goal, comment vous allez mesurer, c'est assez simple. C'est que si on n'a pas chippé ce qu'on avait dit qu'on allait chipper, déjà là, ça part bien mal. Puis ensuite, de la façon dont notre app est faite, on pense être capable, même à la fin de ce cycle-ci, ça nous amène dans 6 semaines à la fin août, d'avoir un genre de functional product qu'on va être capable de tester à l'interne. puis de prouver dans le fond ok cool ça marche on est capable d'avoir d'avoir répliqué les business outcomes que Blizzbook avait auparavant c'est super cool j'ai deux affaires pertinentes à ajouter un écoutez

François Lanthier Nadeau: l'épisode qui est sorti juste avant celui-ci je pense c'est l'enregistrement du live podcast qu'on a fait au deuxième événement SaaSpasse avec Ismaël de Kimobi puis eux ils ont implémenté cette méthodologie méthodologie-là de shape-up. Puis Ismaël il explique un peu comment la première fois, ils se sont un peu fourrés, puis la deuxième fois, ça a fonctionné. Fait qu'il y a un peu plus de couleurs puis de détails sur shape-up d'un autre point de vue, d'une compagnie qui l'a déjà faite. Puis deux, c'est super intéressant ce que tu dis, parce que depuis tantôt, tu parles, puis je me dis, ah, je vais lui raconter rapidement l'histoire de Snipcart qui fait un refactor de son shopping card, puis qui se fourre carrément parce qu'il n'y avait pas d'ownership. clair parce qu'il n'y avait pas de processus d'imputabilité en place. Puis nous, c'est après qu'on se soit fourré comme ça, que là j'ai décidé de prendre une méthodologie qui était Scrum, moi, à l'époque pour juste mettre un minimum de process et d'imputabilité en place. Ce que je trouve malade dans ce que tu dis, c'est que toi, tu dis Fuck it, je vais mettre mon process en place avant de me lancer dans le vide pour un refactor. Fait que je pense que ça va probablement smooth over beaucoup de choses pour vous.

Antoine Meunier: C'était surtout de... L'idée, c'était d'avoir un process qui est assez flexible pour qu'on se garde à s'adapter. Franchement, ça se peut qu'on se plante sur ce cycle-là et qu'on trouve... C'est sûr qu'on l'a pas eu parfait du premier coup. Mais c'était surtout de... Pour prendre l'expression anglaise, get the fuck out of the way. On est tellement dans notre... En fait, on est le principal problème de... On est notre propre ennemi, si on veut. On est dans le chemin. On est les uns et les autres dans le chemin. C'est pas... On entend souvent l'expression d'avoir des swim lanes. C'est pas nécessairement une question d'avoir des swim lanes. C'est une question d'avoir un alignement sur qu'est-ce qu'on va faire demain, qu'est-ce qu'on va faire cette semaine, puis comment on va faire pour que cette semaine build dans la semaine prochaine. C'est un peu... On a un alignement parfait Big... picture dans un an, c'est où ? En fait, un alignement parfait, à savoir, BlizzBook est où dans cinq ans ? Un alignement relativement solide par rapport à BlizzBook dans un an ou huit mois. Mais BlizzBook dans un mois ou deux mois, c'est le chaos complet. Puis c'était ça le problème qu'on avait aussi, c'était d'avoir... Puis on revient un peu à l'historique où t'as un genre de engineering-led... Excuse-moi, un design-led approach que t'as toutes les features scopées, prescrites pour les prochains 20 ans. Tu reçois ça côté engineering, puis tu es là, je veux dire, on va toujours être en retard par rapport à où la business demande que le produit soit, si on veut. Fait que ce feeling-là d'être en retard, puis d'être underwater, puis de ne pas livrer assez vite, puis dans le fond, le genre de FOMO, si on veut, c'était ça aussi qui nous bloquait. Puis là, l'idée, c'est de le prendre en envers, puis de faire, OK, à l'inverse, on va travailler sur ce qu'on peut bâtir là. Ce qui est le fun, c'est qu'on part encore là avec un clean slate. Je pense que ça aurait été très difficile d'implémenter quelque chose comme Shapeup un framework différent, si ça n'avait pas été du fait qu'on repart à zéro. Puis aussi, ça reste que six semaines. C'est un bon délai pour placer deux, trois core features qu'on peut bâtir un peu en parallèle avec différents stakeholders qui les roulent. Mais ouais, tu sais... Le dernier truc que je dirais là-dessus, chez Pop, c'est intéressant parce que la gang de Kimobi font ça probablement super différent de comment nous on le fait. Avant de la porter, avant de le pointer à l'équipe, j'avais parlé avec la gang de The N Simple qui ont aussi mis en place chez Pop, puis un peu comme je te disais, hors honte, je me suis assis avec Sébastien, qui est un peu mon alter ego chez The N Simple, qui est le troisième dans la compagnie avec qui c'est lui qui a permis de se caler les finalement les opérations de développement Comment le product va grandir. Puis j'ai juste demandé de me pointer. Pointe-moi l'organigramme. Pointe-moi qui fait quoi. Comment tu as monté tes teams. C'est comment ton shape-up, c'est bien le fun, mais c'est quoi ton... Comment tu shapes, comment tu le présentes, comment vous kills. Parce que le but de shape-up, je pense que le core feature, c'est d'avoir le droit de dire non. Puis d'avoir le droit de prendre... Tu n'as pas de backlog. Fait que si toutefois, tu as deux potentiels features à builder pour le cycle d'après, tu en drops un. il disparaît, puis c'est tout. Tu focuses sur ce que tu bâtis, puis tu regardes en avant, puis il reviendra s'il est si important que ça. Mais tu sais, ça se lit bien dans un livre, mais en pratique, ça ressemble à quoi ?

François Lanthier Nadeau: OK. Fait que, avant que tu nous décrives un peu plus ça ressemble à quoi en pratique, j'ai deux... une question, du moins. C'est pourquoi, par exemple, t'as pas décidé de, je sais pas, resserrer la méthodologie Scrum chez Blitzbook ? Pourquoi t'as... Pourquoi t'as choisi de changer de méthodologie ? Fait que première question, c'est ça. Deuxième question, c'est, n'est-ce pas un petit peu nucléaire de faire un refactor plus un changement de méthodologie ? Fait que si tu peux adresser ces deux-là, ça m'intéresse vraiment.

Antoine Meunier: C'est vraiment des bonnes questions. Puis, je pense que c'est... J'ai envie de dire... C'est circonstanciel, François.

François Lanthier Nadeau: OK.

Antoine Meunier: Fait que d'un point... Premièrement... On n'avait pas vraiment de framework fixe en place. On se cherchait un peu. Moi, quand je suis rentré, les deux founders travaillaient dans Pivotal Tracker et ils parlaient de Scrum, de Sprint, d'Epic, etc. Moi, je ne suis pas un gros fan. Premièrement, je suis d'avis. que si tu cours un marathon, c'est une très mauvaise idée d'appeler chaque incrément un sprint pis d'être toujours en mode sprinté. Un marathon, pas 420 sprints en lignée.

François Lanthier Nadeau: Intéressant.

Antoine Meunier: Fait que, par contre, un marathonien, généralement, court pas mal plus vite que tout le monde, point. Surtout sur une distance d'un marathon. Fait que, moi, ce que je voulais trouver, c'est, sachant que notre équipe est en burn-out, dans le sens que les founders sont brûlés raides, mais ils sont cruciaux. Si on perd le CTO, on est fou et raide. On a des nouveaux joueurs qui viennent embarquer. Encore là, ils sont sur le banc. Ça aussi, c'est une situation insoutenable. C'est de trouver comment est-ce qu'on peut avoir un framework qui est assez dans le fond, qui a assez de barème pour donner un feeling qu'on est encadré, mais qui est assez flexible pour qu'on soit capable d'explorer ce qu'on a. Le deuxième point, c'est l'anlal. L'équipe en tant que telle. On n'est pas une compagnie de 75 000 personnes. On est quatre builders day-to-day dans le produit. Fait que tout le côté Scrum, je trouvais juste ça overkill. Je n'ai jamais été un fan de la définition de qui je suis. Elle n'est faite dans aucune boîte. Je suis bien mal placé pour dire qu'un framework est bon ou mauvais. Je pense que c'est plus que moi j'ai vu... chez Pop, j'ai vu plus d'ouverture par rapport à le... pas innové, mais le customized un peu le framework pour qu'il fitte notre réalité à nous. Ça a été ça je te dirais qui m'a... Je pense que c'est moderne aussi comme approche versus l'autre.

François Lanthier Nadeau: Fair enough. Puis justement, pour la deuxième question qui est plus au niveau faire un refactoring plus un refactoring plus un changement de méthodologie, là, tu es un peu en train de me dire, ben tu sais, Il n'y a pas un gros changement de méthodologie. On était un petit peu all over the place par rapport à ça. Fait que c'est pas nécessairement, I guess, risqué, ce côté-là.

Antoine Meunier: Je pense que c'est pour ces données. L'idéal, moi, je cherchais en fait le minimum viable structure pour qu'on soit capable de partir dans le trois lapins sans être complètement perdu. Puis, en fait, c'était comme une pierre huit coups. D'un côté, ça l'a permis au CTO de se déresponsabiliser de tout ce qui est... Parce que ça reste que le CTO avait pris sur lui tout ce qui était product management. Qui est un peu une erreur parce que un, il aime pas ça. Deux, ça a pas rapport. Puis trois, je suis là. La discussion qu'on a eue, c'est un peu écoute, je vais m'occuper de ça. Toi, justement, double down sur tes forces, mais aussi... ce que tu aimes. Parce qu'on se rappelle qu'il est brûlé raide. Tu as besoin... Ton meilleur joueur, il est sur la glace depuis 8 ans. Il est brûlé raide. Les lames sont rendues molles tellement que ça ne grip plus. Faut que tu lui donnes un break, puis que tu lui permettes de s'épanouir, puis de retrouver un peu le thrill de faire ça. Puis en même temps, ça fait tellement longtemps que les gars parlent d'avoir une équipe, parlent d'avoir une équipe, bien là, ils l'ont l'équipe. Fait que cool. Fait qu'en enlevant, si on veut, tout le côté people management, avec une structure comme chez Pop, ça permet à l'équipe de rentrer, puis juste de build finalement. Moi, ce que je voulais aussi, c'était d'être capable d'avoir... L'aim. Les opinions des nouveaux joueurs, puis d'être capable qu'ils arrivent sur un pied d'égalité avec celles, justement, de ceux qui, ça fait 10 ans, qui sont dans le produit. Parce que c'est un peu ça aussi, c'est nouvelles idées, puis les idées qui sont plus recyclées, puis que ça fait 15, ça fait 5 ans qu'on essaie de les pousser. Bien, c'est tough, quand tu rentres dans une équipe comme ça, de pouvoir dire, bien, OK, oui, mais pourquoi on ne fait pas comme ça ? Fait qu'avec un système chez Epic genre, bien, cool, t'as une idée, pitch là, puis on va... On va l'évaluer comme tous les autres et on va prendre des décisions par rapport à ça. D'ouvrir cette porte-là, ça permet probablement de rentrer dans l'innovation et ça va aider à, selon moi, moderniser le produit beaucoup plus rapidement.

François Lanthier Nadeau: J'ai l'impression que pour être plus utile encore dans notre discussion, pour les gens qui écoutent, il faudrait essayer de creuser un tout petit peu dans le cadre, dans la méthodologie qui est Shapeup. Parce que là, on est là, c'est cool, c'est flexible, c'est des cycles de six semaines avec un cool-down de deux semaines. Il y a une présentation qui est faite, mais ça reste super abstrait. Puis high-level, tu as-tu une coupe de... Mettons que quelqu'un veut starter ça, shape-up. Il les livre, mais il commence par quoi ? Faut-il qu'il vende ça beaucoup à sa compagnie ? Y a-t-il du langage ou des items à comprendre là-dedans ?

Antoine Meunier: Je réformulerais en disant... Je ne suis pas sûr que je suis prêt à... à devenir le porte-parole de Shapeup pour le vendre dans des startups. Fait que si c'est quelque chose qui ne vous intéresse pas, move on, mais ça reste que c'est un proxy. Dans notre cas, ça aurait pu être Scrum ou peu importe. L'intention derrière, c'est d'avoir une structure pour ta part. Fait que ça, je pense que c'est important, ça permet de mettre les expectations, de donner de l'accountability. Maintenant, l'affaire qui est cool en Shapeup c'est que c'est... Nous, ça nous a permis de... C'est se donner... Pour vrai, se donner le droit d'enlever des choses. Parce que moi, je pars d'un board dans Asana qui s'appelle Springboard, qui a littéralement 500 cartes dessus. Chaque carte représente un feature. Si tu cliques sur la carte, t'as un 500 à 1000 mots qui décrit le feature. Ensuite, t'as des liens vers des Google Docs puis des discussions d'un client. Fait que moi, j'ai genre... cinq ans de build que je me suis fait que j'ai hérité en rentrant. Puis, c'est intéressant, puis c'est le fun de pouvoir aller dedans, parce que des fois, je suis là, ah ouais, c'est cool, ça me mappe, c'est un peu là que je m'en allais anyways, fait que ça permet, je suis content que ça existe. C'est intéressant à voir un peu cette, j'ai l'impression que c'est une mine à ciel ouvert du cerveau du CEO, que je peux avoir accès facilement. Maintenant, d'un point de vue, roadmap. c'est pas gérable d'avoir un backlog de 5 ans de stock c'est pas le problème là-dedans c'est que nous ce qu'on avait comme problème en plus de tout ça c'est que ça arrivait souvent qu'on était en mode ok on va faire tel truc ok on va bâtir telle chose ah oui mais c'est que si on fait ça il faut aussi refaire ça il faut aussi refaire ça puis refaire ça fait que finalement ça finit que chaque petit mouvement c'est un peu comme ah ouais on On va enlever un mur dans la maison. Ah, mais si t'enlèves un mur, c'est un mur portant, fait que là, faut que tu mettes une poutre. Mais là, si tu mets une poutre, ça veut dire qu'il faut que tu repasses l'électricité, mais si tu repasses l'électricité, faut aussi que tu refasses la plomberie, parce que tant qu'à ouvrir les murs, on va faire ça. Fait que là, finalement, c'était tout le temps gros, gros, gros, pis ça finissait que... Y'a rien qui était nimble dans notre histoire. Fait que c'était... Ouais, vas-y.

François Lanthier Nadeau: Mais j'ai de la misère à comprendre, c'est peut-être juste moi, mais j'ai de la misère à comprendre en quoi ces dépendances-là, ou comme... Ah ouais, mais si ça, on a telles conditions à penser. J'ai la misère à voir comment ça ne popera pas avec Shapeup Up.

Antoine Meunier: Ça, c'est un peu... Je pense que c'est moins Shapeup Up que le... OK, on va leur bâtir

François Lanthier Nadeau: From Scratch. C'est ça.

Antoine Meunier: Fait que le bâtir From Scratch... Fait que je pense que Shapeup Up est plus un compagnon à repartir à zéro qu'une solution à se sortir un peu de... Cet engrenage-là qui était complètement coincé.

François Lanthier Nadeau: OK, c'est bon. Puis, t'as découvert ça, tu savais que c'était Basecamp qui avait fait ça, tu en avais entendu parler, c'était un peu back of your mind puis là, t'as creusé, genre, c'est pas mal ça.

Antoine Meunier: Ben, pour vrai, ça fait quand même, je dirais, ça fait au moins deux, trois ans que je trouvais ça intéressant, ce concept-là. Puis je pense que je l'ai pitché à notre team quand on était juste trois, quand je suis rentré, qui était complètement prématuré. Fait que je pense que le truc là-dedans aussi, c'est que ça se peut que ce shape-up fasse aucun sens pour vous. Puis tu sais, mais même, en fait, ce que je dirais que shape-up, ce que je trouve intéressant, puis tu sais, c'est... C'est dans cette optique-là que je l'ai évaluée. Ça n'a jamais été un remplacement à un système qui fonctionnait. Si on repart à zéro, qu'est-ce qu'on prend comme framework ? Dans cette optique-là, je trouve ça super intéressant parce que ça te permet aussi de simplifier. Quand tu repars à zéro, c'est facile un peu de partir en vrille et avoir retourné dans l'ancien mode d'avoir un roadmap de 7 ans et trop de features. Il est où ton MVP là-dedans ? Dans notre cas, on peut... pas avoir d'MVP. Ça, c'est un autre truc qui est super tough. C'est que, généralement, tu veux le rabbit hole, le trois lapins. Il ne faut pas que c'est trop long parce que tu vas pouvoir tester avec les clients pour valider des idées. Dans notre cas, on a une couple de cheat codes pareils qui font qu'on sait exactement ce qu'il faut builder. Il faut le builder rapidement. Mais le rapidement, c'est là que c'est subjectif. Mais on n'a pas la même réalité qu'il faut bâtir un MVP, c'est à l'inverse, il faut bâtir des fondations solides pour... Fait qu'il faut bâtir un produit qui est assez polished, qui est assez... En fond, une qualité... Oui, qui est mature, mais dès le départ. Fait que c'est là que c'est important d'avoir vraiment un bon alignement par rapport à comment on va shaper ce feature-là, ou comment on va... Puis c'est un peu toujours la question de, est-ce qu'on reprend ce qu'on avait dans l'ancienne app ? Est-ce que c'est un nouveau concept ou c'est quelque chose qui existait ? Si ça existait, est-ce qu'on peut reprendre ce qu'on avait ? Si on peut reprendre ce qu'on avait, est-ce qu'il faut changer quoi que ce soit ? Est-ce qu'on peut simplifier ? Mais à toutes les fois qu'on veut, dans le fond, c'est que les shortcuts qui nous permettent d'accélérer le développement de la nouvelle app, c'est le risque de nous ramener dans l'ancien problème aussi. Le challenge qu'on a est à ce niveau-là. C'est là que ça devient intéressant d'avoir un peu cette approche-là de Ok, pour les prochaines six semaines, tout ce qu'on focus, c'est tel truc et tel truc. Et rien d'autre. Dans le fond, tout le reste, on peut le garder en marge. Oui, en bâtissant, quand tu commences à travailler dans l'électricité, tu tombes sur la plomberie. Bon, la plomberie, c'est le futur. On y repensera plus tard. Puis on peut commencer à penser comment on va faire ça. Mais il n'y a pas le... Ça permet de mettre des lignes assez claires, la ligne dans le sable, à ne pas franchir. Ça permet justement de laisser l'équipe focusser sur des trucs, puis aussi d'enlever ce qui n'est pas crucial au fur et à mesure, pour avoir un peu un juste milieu entre trop cuit et cru, finalement.

François Lanthier Nadeau: Puis, veux-tu nous parler un petit peu, parce que tu as mentionné différentes activités qui vivent dans ces cycles shape-up-là. Tu as mentionné build, shape, puis bet. Fait que construire, façonner, puis, je guess, gager ou miser, genre. Fait que peux-tu donner un peu plus de couleur sur ces concepts-là, tu penses ?

Antoine Meunier: Oui. Puis, dans le fond, c'est encore là, ça, c'est notre... C'est mon remix de Shapeup Up. Ouais, ouais. Mais dans la version générale de Shapeup Up, il y a un truc qui est super intéressant, c'est le concept de appetite. Fait qu'une fois... Fait qu'on est en... Dans un cycle 1, on t'aide de planifier le cycle 2, fait qu'on commence à shaper. Toi, tu veux apporter telle feature, tu nous expliques un peu c'est quoi que t'as en tête, tu fais des dessins rough de à quoi ça ressemble. L'idée, c'est que c'est pas aussi détaillé qu'un wireframe, mais c'est pas aussi flou que juste des mots. L'idée, c'est d'apporter un peu de design direction par rapport à où on s'en va avec ça, comment ça fit. Ça donne un genre de document. généralement le fun à lire, un peu comme tout ce que tu écris finalement, mais que tu rajoutes du contexte, tu rajoutes du griffouillage pour essayer d'expliquer un peu où ça irait dans l'app. Ça permet d'avoir une bonne idée de Ok, cool, on peut comprendre le UX ressemblerait à quoi, on peut comprendre l'architecture d'air, le supporterait comment, puis on peut comprendre comment le client va voir la valeur. Là, tu en allumes 3-4 comme ça. Puis l'idée, c'est que pour chaque, il y a un système de... une pondération qui est mise. Fait que d'où l'histoire d'avoir un appétit pour ce feature-là. Fait que ça permet de dire OK, à quel point on veut ça. Tu sais, c'est-tu... C'est-tu un nice to have ? C'est-tu quelque chose que ça fait 5 ans qu'on promet à tout le monde, mais qu'on l'a jamais fait ? C'est-tu une nouvelle idée qu'on vient avoir, qu'on pense que ça peut être intéressant ? Ça permet un peu d'avoir un... Au lieu de dire un peu le... Au lieu de marquer l'effort ou le risque ou ces trucs-là, tu vas vraiment sur, OK, c'est quoi le... À quel point c'est important pour nous de le faire ? Dans notre cas, moi, j'ai le remix de Google je l'ai juste enlevé parce que pour le prochain 6 mois, tout ce qu'on bâtit est crucial. on rebâtit fait que nous notre betting c'est plus une façon de ramener le CEO dans l'équation pour qu'il puisse évaluer un peu l'approche qu'on va avoir de donner un safe space pour qu'il soit capable de rentrer mais qu'il soit pas au quotidien dans tout le processus de build mais C'est une drôle de phrase.

François Lanthier Nadeau: Est-ce qu'il y a la notion d'appétit à la rapport avec la notion de betting, comme de miser ?

Antoine Meunier: Oui. Mais ça, bien franchement, je ne suis pas certain comment tu l'appliques. C'est tout. Je ne sais pas. Je trouve que ça ne s'applique pas full à nous. Je les comme skip. Mais c'est probablement important d'aller checker à quoi ils servent. Mais ça permet justement d'avoir une pondération avant-coup pour être capable, déjà là, d'un peu stack rank, qu'est-ce qui est mission critical, puis qu'est-ce qui est un nice to have,

François Lanthier Nadeau: puis qu'est-ce qui devrait être fait. Je ne sais pas comment tu appelles ça, la présentation. Mettons, toi, tu es ingénieur, tu es product manager, tu es designer. N'importe qui peut présenter, suggérer comme une fonctionnalité ou une section qu'il veut créer dans l'app, c'est ça ?

Antoine Meunier: Je pense que ça dépend. Moi, je l'ai fait hyper démocratisé comme ça pour être capable, dans le fond... Moi, si on veut, c'est que je suis parti d'une situation où les deux co-founders ont une mainmise sur le produit qui empêche l'arrivée d'autres talents dans l'équipe. Dans le fond, encore là, on est tous sur le banc, puis on les regarde jouer, puis on est là, ben pourquoi on est là ? Fait que moi, ce que je me suis dit, c'est Ok, je vais... l'amener à l'autre opposé du spectre, puis je vais l'utiliser chez Pop pour donner, dans le fond, un barème autour de ça. Fait que moi, ce que je veux, c'est que si le front-end guy qui vient d'arriver, qui est junior de tout le monde, que déjà pour lui, c'est difficile d'avoir un safe space pour s'exprimer, s'il arrive avec une idée ou une approche ou qu'il spot quelque chose, il faut qu'il soit capable de dire, Hey, j'aimerais, je pense qu'on devrait faire ça. qui viennent, mettons, me chercher moi, puis que les deux, on travaille sur un UX pour ça, puis qu'on shape ça ensemble. Puis ensuite, est-ce que c'est quelque chose qu'on va faire ou non ? Bien là, ce sera la décision de, mettons, plus un leadership decision. Puis là, on va s'asseoir, puis on va faire, OK, est-ce qu'on le fait ou pas ? Fait que le bidding est fait. Le bidding, finalement, ça sort un peu du top gap. Moi, de la façon dont j'ai implémenté, c'est, écoute, on est juste quatre. Fait que c'est pas comme si on était 50. Fait que s'il y a quelqu'un dans cette... team-là, puis 5 avec le CEO, s'il y a quelqu'un qui a une bonne idée ou qui a une approche, qui a une solution pour un problème qu'on a, puis ce problème, on a la liste, on sait où on s'en va, bien oui, tout le monde devrait être capable de shaper ou d'apporter un nouveau point. C'est un peu comme un point au CA. Ensuite, ça va être de l'approuver ou non, ça c'est une autre histoire. Puis là, présentement, l'approval, c'est quelque chose qui est, mettons, plus une leadership decision. Fait que tu sais, c'est... mettons ça va être entre moi le CEO puis le CTO de on le fait ou on le fait pas mais ouais c'est ça fait que mais tu sais d'avoir tout le monde que tout le monde puisse apporter quelque chose je pense c'est important mais c'est très risqué parce que ça peut être le chaos complet aussi là si...

François Lanthier Nadeau: Ouais ben là c'est pire c'est moins pire puis le betting ça consiste en sais-tu genre les gens donnent un peu ok moi tu sais je ferais celle-là plus que celle-là puis là après ça tu fais un espèce de calcul là tu sais ou...

Antoine Meunier: Je ne sais pas, franchement. Ah, ok, ok, ok, c'est bon. Je ne l'ai pas fait encore. Oui, non, non, mais dans le sens qu'il y a une méthodologie dans Shippop pour le faire, je trouve qu'elle est correcte. Je ne pense pas que je m'en rappelle assez mot pour mot pour te la donner là. Moi, je le vois un peu comme un pitch démodé, dans le sens, c'est un peu genre un... C'est comme un pitch. Comme un pitch de start-up. Fait que je pense que c'est quelque chose que moi, de la façon dont j'aimerais le faire, c'est d'avoir... tous les stakeholders in the room, donc d'avoir l'équipe produit et le CEO in the room, d'avoir, dans le fond, l'auteur de chaque bet qui puisse venir le présenter. Après ça, si tu veux faire un pitch deck, si tu veux, si tu as fait des mock-ups, si tu veux faire un film, si tu veux demander à Chad GPT d'animer une pièce de théâtre, totally up to you. Mais je pense que c'est important d'avoir le... C'est une opportunité finalement pour cette personne-là ou le groupe de personnes de venir présenter pis que ça soit ensuite discuté pis un peu évalué en team. Ensuite, la décision... Ce que je veux faire, en fait, c'est de séparer le pitch de la décision. Fait que... que tout le monde puisse faire partie du pitch soit dans la in the room pour en discuter parce qu'après ça c'est ce qui est intéressant c'est d'avoir quand t'as l'équipe qui est présente comme ça ça permet au monde de chime in pis d'ajouter des points pis pas nécessairement de dans le but de le tuer mais dans le but de l'élever t'sais par exemple t'sais ça arrive souvent que tu dis ah ouais on pourrait faire ça comme ça pis t'avais pas pensé à ça finalement ça permet de encore de continuer de shaper si on veut pis c'est peut-être une meilleure solution je pense mais côté betting ouais je pense La version kosher de Shapeup je pense que c'est pas ça pendant tout.

François Lanthier Nadeau: Deux choses. Premièrement, je pense que la beauté de la chose, c'est aussi que vous rentrez dans ce processus-là, là, là. Un processus-là.

Antoine Meunier: Tu sais,

François Lanthier Nadeau: fait que tu vas l'adopter, puis l'adapter au fur et à mesure que tu passes à travers ton refactor. Puis, tu sais, si t'as des updates comme intéressants ou des takeaways, il y a plein d'autres pods, justement. along the way où tu vas pouvoir nous dire genre, hé, ça, c'était un blind spot, je l'avais pas vu. Finalement, ça, je l'ai implémenté ou ça non. Ça, je trouve ça cool que tu mettes la table pour avoir une vraie team bootstrap qui l'utilise, cette méthodologie-là à sa sauce. Ça, c'est vraiment intéressant parce que moi, je l'ai pas l'expérience avec. C'est pour ça que je suis aussi curieux. Je suis comme, quand ça marche, si moi, je voulais le faire.

Antoine Meunier: Oui, c'est... Je vais jumper vite, vite. C'est vraiment... Je suis arrivé là... Je suis tombé sur le shape-up. avec la même... Je pense que tout le monde n'a pas la même réaction que toi. Tout le monde qui est dans l'industrie assez longtemps, on regarde chez Pop et on est là Voyons, c'est donc bien nice. Ça coche donc bien beaucoup de cases. Ça enlève toute mon anxiété de sprint dans deux semaines. Ça enlève tout mon goût de vomi dans la gorge quand je vois Scrum Master avec un trademark dessus. Ça permet à la team d'être épanouie. Ça donne une voix à tout le monde. Mais ça enlève le chaos. C'est intéressant. Moi, un truc, pour vrai... Une des plus grosses raisons derrière, puis on en a parlé avant, c'est que plusieurs fois dans la dernière année, une des phrases mentionnées, mettons, pour justifier quelque chose, c'est Ouais, ouais, mais on a des contraintes financières. Si on avait du cash, on pourrait juste engager plein de monde. Ou si on avait, mettons, une série A d'une couple de millions, on pourrait faire ci, ça, ça. Puis la réponse tout le temps, OK, mais on ferait quoi ? Puis il n'y a jamais de réponse claire de Ah, mais cool, t'engages qui ? T'engages quoi ? Comment tu montes ça ? Là, avec Shapeup c'est un peu la façon dont, mettons, je l'ai rentré. Puis c'est un peu un prototype, si on veut. Fait que le proof of concept, c'est OK, on est quatre. Puis dans les quatre, une chose qu'on va peut-être essayer aussi, c'est de splitter ça en deux groupes. Fait que d'avoir, mettons, Antoine splitté en deux comme designer, d'avoir Antoine puis le CTO sur une partie, pendant qu'on a, mettons... le back-end puis le front-end. Antoine puis le full-stack, puis ensuite Antoine front-end, back-end sur un autre projet, faire les deux projets en parallèle. Puis voir si c'est une façon de... Surtout pour ce qui est... On se rappelle qu'on a une équipe où la moitié de l'équipe a beaucoup d'expérience avec le produit, l'industrie puis les business outcomes. Puis t'as une autre qui a pas autant d'expérience, mais qui a beaucoup d'expérience de builder des produits, point. Puis qui est plus à jour, plus moderne. Fait qu'il y a des... Fait que, mettons, pour des features qui sont complètement nouveaux, qui n'ont jamais été faites, qu'on ne sait pas comment les faire, ces gens-là, qui étaient partie de l'équipe, sont probablement mieux placés pour arriver avec des nouvelles, des solutions fraîches que, mettons, la personne que ça fait longtemps qui est dans le moule. Fait qu'une fois que ça s'est mis en place, je devrais être bon pour avoir la réponse de OK, oui, j'ai besoin de 500 000, j'ai besoin de 1,5 million, 3 millions pour un cadre d'atteinte. tel objectif de construction du produit par rapport à tel deadline. Je pense que c'est quelque chose qu'il y a un mois, on n'aurait pas pu répondre à ça.

François Lanthier Nadeau: Oui, c'est intéressant. Je pense que ton rôle va être encore plus critique qu'il l'est déjà, c'est-à-dire tu vas être un petit peu un pont entre la nouvelle garde et la vieille garde par faute d'avoir une meilleure expression ou est-ce que oui, c'est ton CTO qui connaît tout ça et qui a le mapping de l'app actuelle dans sa tête et il dit il va falloir que ça fasse les mêmes choses. Là, tu as des nouveaux joueurs super bons qui vont dire, Oui, oui, mettons, il faut que ça fasse la même chose, mais on va le faire différemment. Ou Il faudrait aussi que ça fasse telle affaire. Le signe, tu sais, il ne faudrait pas que tu deviennes... déchiré entre tes deux tracks pis que quand vous, à la fin du cycle, t'as comme un côté qui soit comme What the fuck ? Pourquoi vous avez travaillé là-dessus ? Fait que j'ai hâte de voir comment ça, ça va play out au fur et à mesure que vous faites le projet.

Antoine Meunier: C'est vraiment un bon point pis je rajouterais que l'autre challenge aussi, c'est que t'as le full stack CTO Hero. Écoute, pis tu sais, la beauté, c'est que c'est des discussions qu'on a ensemble. Il est complètement au courant de ça, mais il sait qu'il a le pied sur le gaz. qui est toujours en mode. Lui-là, il bâtirait le nouveau Blitzbook en trois semaines. Le seul problème, c'est que ça va être encore une app bâtie par une personne avec tous les coins coupés ronds. De l'autre côté, j'ai mon front-end, back-end qui sont, on se rappelle, crissement bons. Tu sais, c'est genre, j'arrête de parler de mon back-end qui est un Québécois qui peut être reconnu parce que je ne veux pas me le faire poacher. Tu sais, il est vraiment fort. On a vraiment une belle team. Moi, il faut que ces nouveaux-là je leur donne la place pis que je freine le CTO que je freine le full stack guy pour que ces deux gars-là puissent chime in pis avoir le temps d'accélérer leur pace pis essayer d'avoir un peu toute la même, le même pas vélocité mais le même pace là-dedans, d'où l'histoire de si on a 6 semaines qui sont coulées dans le béton, ça donne cette place-là au back-end de partir en mode exploration, chose qu'il n'y avait pas avant

François Lanthier Nadeau: Ouais parce qu'on en a parlé, je me rappelle plus c'est quel épisode, mais on en avait parlé du point d'inflexion de croissance de Blissbook, qui est que toutes les startups qui ont un certain succès vivent, voient ce que tu as un joueur critique qui est comme le gatekeeper du code, puis pour que ça scale, puis que ça marche, il faut faire rentrer d'autres joueurs dans l'équipe, comme les sortir du banc pour reprendre l'analogie du départ, puis je pense que ce qui est intéressant, le nouveau truc qu'on dit dans ce pod-là, c'est pour réussir à passer à travers cette étape-là, mettre une méthodologie lousse qui fait de plus avec nous autres en place pour justement cadrer cette transition-là. Fait que j'ai vraiment hâte de voir ce qui va se passer.

Antoine Meunier: Ouais, ben moi aussi, ben franchement, pis le dernier point, c'était aussi de donner une confiance au CEO, tu sais, qui, on se rappelle, jusqu'à la semaine passée, avait les deux mains dans la marge tout le temps, tout le temps dans le produit, tout le temps. Tu sais, dans le fond, C'est le vrai style. C'est encore là un CEO qui a tous les chapeaux, mais qui est brûlé raide. Fait que là, en lui enlevant, si on veut, en lui permettant d'aller explorer ailleurs puis en prenant le produit, ça crée aussi une anxiété. Ça reste que... Non seulement, c'est son bébé, première chose. Deuxième chose, ça va être le domain expert pendant très longtemps. Ça reste que... C'est lui qui a tout le knowledge par rapport aux customers, ce qu'ils ont vraiment besoin, la dynamique des organisations en général. Parce que c'est des compagnies de 10-15 000 personnes, il y a beaucoup de politique, il y a une équipe de RH dans une équipe de 20, 50, 100, 5 000, 15 000, c'est très différent. Après ça, tu as les industries. Il y a beaucoup de knowledge, il y a beaucoup de cicatrices. qui ont été accumulés avec le temps. Comment est-ce que tu vas chercher le côté domain expert de ton CEO sans ramener le CEO in the room ? C'est un peu ça. Mettons, moi, mon challenge, c'est ça. C'est comment est-ce que j'ai encore accès à toute cette expertise-là sans avoir, for lack of better terms, un CEO dans les pattes qui micromanage, qui n'est pas capable de let go.

François Lanthier Nadeau: J'ai une idée, et je ne sais pas si c'est une bonne idée, mais... Avant de la dire, rappelle-moi, mettons, le cool-down, le but du deux semaines de cool-down dans le cycle, il sert à quoi, dans le fond ? C'est pour réviser ce qui s'est fait ?

Antoine Meunier: Complètement overlook, ça, c'est la clé de toute l'histoire. La raison pourquoi on était, qui nous a fait hésiter de repartir à zéro, c'était d'avoir à manager l'ancienne app, l'app existante. Fait que la façon dont on a bâti ça, c'est qu'on a, cette semaine, on build le nouveau. le projet Phoenix, et deux semaines dans lesquelles on travaille sur la maintenance et sur le Blissbook existant. Et les autres tâches un peu connectées, les trucs, c'est là que tout le monde part de son côté et fait les tasks qu'on avait à faire qui se sont accumulés au travers du cycle. Mais c'est là aussi qu'on va, exemple, un bug report. Si tu as un bug qui n'est pas critique qui arrive jour 2 du cycle, il ne sera pas adressé par l'équipe d'engineering avant la semaine 7. Puis ça, c'est un gros... C'est un gros bête. On pense que ça peut marcher.

François Lanthier Nadeau: À voir.

Antoine Meunier: Tout le monde est on board, mais ça se peut que ça soit vraiment tough. Dans les prochaines semaines, on rush en maudit par rapport à ça.

François Lanthier Nadeau: Je pense que mon idée ne fonctionnera pas, mais je vais quand même la dire.

Antoine Meunier: Vas-y.

François Lanthier Nadeau: Si vous n'aviez pas une app existante à maintenir, si vous n'aviez pas une charge de travail... pas mal garanti pendant le cool-down, je me disais, what if, justement, pendant le cool-down, le CEO est ramené un petit peu dans les opérations en produit et en engineering, on lui présente, on avait shippé ça, on a shippé ça, qu'est-ce que tu en penses ? Puis comme, éduque-nous pour la suite, pour avoir des knowledge dumps à chaque moment de cool-down où ce qu'il dit, genre, check, je vais vous parler d'un client avec qui j'ai parlé ou notre plus gros client, là, là, là. Puis comme, tu... Build up le domain expertise tranquillement. Je ne sais pas quand et comment exactement le faire, mais ça aussi, c'est un goulot d'étranglement qu'à la limite, tu ne veux pas nécessairement qu'il repose juste sur toi, qui extrait tout le temps de l'info et qui l'amène dans les shaping. Oui, food for thought.

Antoine Meunier: Absolument. C'est drôle que tu dis ça. On a un excellent podcast sur le voice of the customer. C'est vrai. Ça va être un peu de mettre, mais c'est un point... Hyper important. Il y a plein de risques. Un des risques, comme tu dis, c'est d'avoir un autre goulot d'étranglement. En fait, je ne veux pas échanger un goulot d'étranglement pour un nouveau. Ça ne me tente tellement pas de devenir de moi le devenir. Parce que présentement, je suis rentré et j'ai fait, le CEO ne peut pas être le goulot d'étranglement, je vais le remplacer. Je vais mettre en place un système, mais je ne veux pas devenir le goulot non plus. Moi, la façon dont je le vois pour avoir un peu cette... les feedback loops rapides puis d'avoir aussi le voice of the customer là-dedans.

François Lanthier Nadeau: Ouais, c'est un bon point,

Antoine Meunier: ce sujet. Bien là, c'est sûr qu'on part, nous, on part pendant le premier cycle dans le noir. Fait que déjà là, on a un six semaines un peu leap of faith dans le sens que c'est un peu un genre de, bon, genre, hold my beer. Puis là, tu pars puis tu reviens dans six semaines avec de quoi de concret. Ensuite, on va pouvoir commencer à avoir, nous, ce qu'on veut, c'est aussi que le CEO devienne notre guinea pig parce que ça reste qu'il est vraiment bon. pour se mettre dans les... un peu la... devenir un client, si on veut. Juste poke around puis voir si ça marche. Ça, ça va être la méthode au départ. Ensuite, on veut rentrer un peu un private beta, fait que d'aller savoir des clients clés. Puis ça, ça arrive, mettons, d'ici la fin de l'année. Fait que, mettons, en octobre, le plan, c'est d'avoir des clients qui peuvent rentrer, qui peuvent faire...

François Lanthier Nadeau: Ça, c'est bon.

Antoine Meunier: La façon dont je l'ai fait, en fait, c'est qu'on a des milestones, si on veut. Premier milestone, c'est l'utilisateur interne. Deuxième milestone, c'est d'être capable de, puis c'est ça en octobre, c'est d'avoir des gens qui rentrent puis qui l'utilisent, que le produit soit fonctionnel, mais pas commercialisable. Dans le sens que, mettons, billing, notifications, guardrails, toutes ces patentes-là, ça va venir après, mais que le core product fonctionne. Puis à ce moment-là, c'est là qu'on va vouloir avoir justement cette fenêtre avec... mais même l'équipe de vente puis Customer Support d'avoir un voice de customer qui est super important qui est intéressant dedans puis un pod qu'on pourrait faire à un moment donné c'est cool, comment tu go to market ça, genre, on sait pas encore we'll figure it out est-ce qu'on...

François Lanthier Nadeau: je pense, comment t'organises ça un groupe alpha, peut-être plus utilisateur interne, comment t'organises un groupe bêta, tu sais c'est facile d'en parler mais si toi t'es en train de le vivre C'est vraiment, vraiment intéressant. Puis il y a du monde qui, justement, ont besoin de se faire encourager ou encadrer dans ces phases-là. C'est vraiment... Je pense que Facebook est un intéressant, comme je disais, le point d'inflexion. Puis j'ai hâte de voir. J'ai hâte de voir.

Antoine Meunier: Oui, bien, moi aussi. Puis pour vrai, je trouve que c'est un sujet cool à faire. Ça permet de mettre en lumière. Parce qu'on parle souvent de... Je pense qu'il y a beaucoup de matériel pour... la première phase d'une compagnie, c'est-à-dire une, deux, trois personnes avec une idée, ils se craignent, ils en font un bout, ils amènent une couple de personnes, puis ils arrivent à un genre de une compagnie, tu sais, pre-market fit,

François Lanthier Nadeau: si on veut.

Antoine Meunier: BlizzBook est à un point qu'il y a beaucoup de compagnies franchissent, mais je trouve qu'on n'entend pas beaucoup parler, c'est les changements de vitesse, les changements de garde, tu sais, là, en gros, c'est OK, cool, on a réussi à faire une business qui fait un million de revenus, US. Mais comment on ne sera pas capable comme ça de se rendre à 5, de se rendre à 10 ? Puis maintenant, c'est super important, on veut se rendre à 5 et à 10 parce que les founders ont pris cette décision-là et ont investi vers cette trajectoire-là. Parce qu'on se rappelle que jusqu'à tout récemment, ils auraient pu faire, OK, un million, c'est parfait, on est heureux, c'est une très belle compagnie. Mais ils ont pris les décisions et ont commencé à faire les investissements. pour arriver à 5 à 10. Fait que là, ben, justement, faut... mettre en place une structure qui fait ça.

François Lanthier Nadeau: Je trouve que c'est une excellente intro au sujet, dude. Tu nous avais mis des notes intéressantes aussi qu'il y a d'autres compagnies vraiment cool qui utilisent Shapeup. Fait que si les gens veulent creuser, t'as Linear, Balsamic, The Unsimple, puis of course, Basecamp, puis Kimobi, comme je disais. Puis là,

Antoine Meunier: on entend

François Lanthier Nadeau: Kimobi. Fait qu'il y a des exemples, si le monde veut aller essayer de... Je suis pas mal sûr qu'il y a beaucoup de ces teams-là qui en parlent publiquement. Ils sont très build in public ou transparents dans leur culture d'engineering et de produits. On essaiera de dropper quelques trucs dans les show notes. Je vais essayer de te tenir un mini-purr imputable à what's up with that dans certains prochains pods. On va voir comment SaaSpasse. C'est fucking intéressant, d'autres pourris.

Antoine Meunier: Ben écoute, ça... Ça reste à voir. Saison 1, on lance ça.

François Lanthier Nadeau: Toujours un plaisir de te parler, mon chum.

Antoine Meunier: On se voit sur le prochain.