Guillaume Jacquet : D'investisseur à builder (exit, RevOps & GTM)

Guillaume Jacquet: On a fait un moment un pitch pour Y Combinator, où tu nous vois, t'as l'impression que c'était trois financiers qui pitchaient la boîte à un incubateur. Mais on a appris, je pense que là on a été très très forts, c'est qu'on s'est pris une énorme clinque. Et on a refusé, je te dis la première année était très dure, on a refusé de mourir la première année.

François Lanthier Nadeau: What's up folks, bienvenue sur SaaSpasse. Aujourd'hui, je jase avec Guillaume Jacquet, co-founder chez Vasco, une plateforme de rev-ups pour optimiser ton go-to-market. On parle de son parcours insane d'investisseur à... co-founder de chrono golf à son exit à light speed. On parle aussi du insight de go to market qui l'a mené à lancer Vasco. Puis au passage, il me school sur une tonne de trucs en croissance et en financement SaaS. Des fois, je me pince à avoir la qualité des invités, des discussions que j'ai chaque semaine. All right, on passe au show. Let's go ! Puisqu'on n'est pas fiers, c'est que nous voulons faire le son. Guillaume Jacquet, bienvenue sur SaaSpasse.

Guillaume Jacquet: Je suis ravi d'être là.

François Lanthier Nadeau: Merci d'être venu. Je suis vraiment, vraiment content qu'on prenne le temps de se parler. One on one sur le pod. Pour ceux qui ne te connaissent pas déjà, t'es qui ? Tu me ferais-tu un résumé en raccourci, mettons, de ton parcours pour qu'on ait une idée du profil ?

Guillaume Jacquet: Oui. Alors moi, je suis un des rares personnes qui a fait le chemin inverse de l'entrepreneur. Donc en fait, j'ai commencé en finance. Puis après, j'ai... migrer en investissement dans un fonds de capital de risque à Montréal qui s'appelle Terralis. Et puis après, je suis devenu entrepreneur. Et puis, j'ai eu le bug de l'entrepreneuriat et puis j'ai continué. Donc maintenant, je suis le cofondateur d'une entreprise qui s'appelle Vasco, l'entreprise montréalaise en sas.

François Lanthier Nadeau: Puis Vasco, si tu me faisais un elevator pitch rapidement.

Guillaume Jacquet: Oui, en fait, Vasco, c'est un produit qui émane de mon expérience en tant qu'entrepreneur et avoir aidé des entrepreneurs à essayer de mettre en place la commercialisation de leurs produits. Et donc, il y a tout un système et des mécaniques. Et Vasco, en fait, c'est le produit qui va t'aider à scientifiser, en fait, la commercialisation de ton produit et de ton entreprise. Donc, voilà. Il y a une méthode derrière tout ça. Et Vasco, c'est ce produit-là.

François Lanthier Nadeau: Dans toute la trend, la tendance de go-to-market engineering, ça peut s'inscrire beaucoup là-dessus.

Guillaume Jacquet: C'est exactement ça. C'est un produit pour mettre ça en place. Et puis après, il y a tout un système pour t'accompagner aussi, te donner des conseils, te partager les blueprints, etc.

François Lanthier Nadeau: Puis nous, on s'est connus, c'est Alexis qui nous a présenté. Absolument, oui. Alexis qui a été investisseur, puis qu'aujourd'hui il est Revenue Architect chez vous, Jean ?

Guillaume Jacquet: Exactement. C'était le premier employé qui nous a rejoints pour notre commercialisation.

François Lanthier Nadeau: Nice. Vous êtes rendu où côté financement, taille de l'équipe, grossièrement ?

Guillaume Jacquet: Oui, bien écoute, on vient de closer notre seed round, on a levé à 8 millions de dollars. Et puis, donc voilà, on... On sort de la période d'itération dans le produit avec une première cohorte d'entreprises. Et puis, on a commencé à avoir une belle accélération. Donc, on a closé notre financement à ce moment-là. Puis, en termes d'employés, on est un peu au-dessus de 20 employés. Là, on est en plein recrutement.

François Lanthier Nadeau: Nice, man. 8 millions, on le sait, dans 2025, c'est quand même legit.

Guillaume Jacquet: Oui, mais c'est une belle entreprise.

François Lanthier Nadeau: All right, dude. Je vais commencer justement en rebondissant sur ce que tu as dit par rapport à ton parcours d'investisseur à founder. La question de jeu, c'est l'inverse. En fait, penses-tu qu'un bon founder peut facilement devenir un bon VC ?

Guillaume Jacquet: Alors, c'est très marrant comme question parce que moi, j'ai démarré ma carrière. Moi, j'étais en fusion acquisition, donc vraiment finance, finance. Et après, j'ai rejoint le Québec en 2011 et j'ai travaillé pour un fonds qui s'appelle Terralis Capital. Terralis Capital, c'est un fonds d'investissement en technologie, fonds de fonds indirects. Et à l'époque, ce qu'on racontait, je pense que c'est toujours vrai, c'est qu'il faut en gros 10 millions de dollars à un opérateur ou un fondateur pour... devenir un investisseur. Et par 10 millions, ça veut dire qu'il faut avoir des pertes de 10 millions de dollars pour comprendre que c'est un métier différent. Et donc, en fait, tu arrives en tant que fondateur et souvent tu tombes amoureux du marché, tu tombes amoureux du produit, tu vois quelque chose sur l'opportunité. Mais il y a une mécanique à l'intérieur de l'investissement qu'il faut connaître, négocier des term sheets, savoir quelles sont les clauses qui peuvent être compliquées, savoir quand faire un follow-up versus site et savoir quand mettre des biens. Et donc, souvent, les fondateurs... ont une tendance à tomber amoureux de leurs investissements et font des erreurs qui leur coûtent en moyenne 10 millions avant qu'ils apprennent.

François Lanthier Nadeau: C'est vraiment intéressant. Puis, toi, tu as fait l'inverse dans le fond. Penses-tu que l'inverse est plus facile de passer d'investisseur à founder ?

Guillaume Jacquet: Je ne sais pas. Ça a été très, très dur quand même. Moi, j'étais arrivé, je croyais que tu gérais une entreprise avec des cash flow statements et puis des fonds de résultats et que tu savais faire un bon plan d'affaires pour pouvoir grandir. Je me suis rendu compte que... Il y a quelqu'un en face, il s'appelle le client et c'est lui ton patron. Et ça, ça change un peu le truc. Quand tu es investisseur, tu te dis, il n'y a qu'à faire un produit. Mais il n'y a qu'à faire un produit. C'est super dur de faire un produit. Il faut recruter des bons ingénieurs. Il faut savoir quoi faire. Il faut comprendre le client, le marché et tout. La mécanique d'être entrepreneur qui me passionne, parce que c'est vraiment créatif, tu construis quelque chose, mais c'est très différent que d'être investisseur. Donc je pense que les deux ponts, en fait, c'est deux métiers différents. Sur ta première question, il y a eu des analyses qui ont été faites. Est-ce que les opérateurs sont des meilleurs investisseurs que les investisseurs de métier, ceux qui ont grandi là-dedans ? Et il n'y a aucune corrélation qui est ressortie.

François Lanthier Nadeau: Aucune corrélation.

Guillaume Jacquet: Donc tu as quand même des opérateurs qui sont devenus des grands investisseurs.

François Lanthier Nadeau: Ouais. Ok, cool. Alors KOSLA, par exemple. Qui ?

Guillaume Jacquet: KOSLA.

François Lanthier Nadeau: C'est qui ? Je ne sais pas.

Guillaume Jacquet: C'est l'ancien CEO d'une grande entreprise aux États-Unis qui a monté un fonds qui s'appelle Cosla Ventures, qui est une des plus grandes marques de capital de risque en Amérique du Nord.

François Lanthier Nadeau: Nice. Je ne connaissais pas. Tu as parlé d'attraper un petit peu le bug de l'entrepreneuriat. Est-ce que tu l'as attrapé via ton exposition à des entrepreneurs quand tu étais en investissement et en M&A ou tu as l'impression que cette racine-là était déjà là en toi avant tout ça ?

Guillaume Jacquet: C'était là avant. c'est à dire que J'ai toujours eu la volonté de voir qu'est-ce qui se passait derrière le fichier Excel, en gros. Et puis, avant de se lancer dans Chronogolf en 2012-2013, on y terrait déjà sur plusieurs idées, avec des amis, avec Jean-David, Fred, qui sont deux cofondateurs, et puis Sébastien qu'on a rencontré plus tard. Mais j'avais toujours eu cette envie de me lancer dans l'aventure. Donc, j'avais peut-être pris un peu le bug parce que j'étais autour d'entrepreneurs chez Téralis Capital, mais je l'ai vraiment... Je suis tombé fondamentalement dedans lorsque tu le fais. C'est différent de le faire.

François Lanthier Nadeau: Là, tu as mentionné chrono-golf. C'est une des premières places où je voulais aller. Évidemment, c'est un des highlights de ta carrière jusqu'à présent, jusqu'à temps que tu le outshine avec

Guillaume Jacquet: Vasco. On y travaille.

François Lanthier Nadeau: Mais la question que je veux, c'est lancer chrono-golf, est-ce que ça a eu un impact positif ou négatif sur ton handicap au golf ?

Guillaume Jacquet: Ça a eu un impact clair. J'ai arrêté de jouer au golf. Non, en fait, pour moi, c'était... C'était, on pourra en parler, mais l'entrepreneuriat, les gens voient souvent la partie émergée, la partie un peu shining, mais l'entrepreneuriat, c'est très dur. Et donc, moi, le golf, à partir du moment où je me levais le matin, je me couchais le soir et je ne faisais que travailler dans cette industrie et que le week-end, j'étais sur le support pour pouvoir répondre à des tickets clients. Je n'avais plus envie d'aller sur un terrain de golf après. J'aime les gens, j'aime cette industrie, j'adore ce qu'on a fait. Mais c'est assez rigolo, c'est que les gens me posent la question et puis je leur dis qu'en fait, j'ai commencé un peu moins chouette. Mais je commence à m'y remettre un peu.

François Lanthier Nadeau: Oui, c'est ça, je me demandais.

Guillaume Jacquet: De partir maintenant.

François Lanthier Nadeau: Puis pour les gens qui n'ont pas nécessairement suivi cette partie-là de ton histoire puis de la tech au Québec, le chrono-golf, comment tu le décrirais ? C'était bon que ça mangeait en hiver, ça.

Guillaume Jacquet: Le terme technique, c'est un SaaS-enabled marketplace. Donc, je vais te donner un exemple maintenant qui est très simple. Réfléchis, genre par exemple, OpenTable. Donc, OpenTable, c'est une marketplace dans laquelle tu peux trouver tes... restaurant en ligne et puis booker ta réservation. Mais derrière OpenTable, c'est aussi le logiciel qui permet aux restaurateurs de gérer l'intégralité de leur boutique. Donc, que ce soit les réservations, le changement de table, les trucs, etc. Et bien, Chronogolf, nous, c'était ça, mais pour l'industrie du golf. Donc, on avait le portail de réservation en ligne dans lequel les golfeurs pouvaient trouver un temps de départ. Mais surtout, la face immergée de l'iceberg, c'est qu'on avait l'intégralité du logiciel pour le club de golf, pour qu'ils puissent gérer ses memberships, sa grille de départ, ses tournois, ses statistiques, etc. C'est un très gros SaaS, mais qui avait également un portail de réservation en ligne, donc qui touchait le B2C.

François Lanthier Nadeau: Puis tu avais multiples profils types d'utilisateurs, right ? Fait que tu avais genre des problèmes des gestionnaires de terrain de golf et aussi des golfeurs qui devaient l'utiliser. Exact.

Guillaume Jacquet: Puis après, tu vas encore plus loin dans les gestionnaires de terrain de golf. Tu as les golfs privés, semi-privés, publics, municipaux, etc., qui ont chacun leur dynamique.

François Lanthier Nadeau: Puis ta job ou le cœur de ta responsabilité là-dedans, c'était quoi, mettons ?

Guillaume Jacquet: Moi, j'étais co-CEO. donc en gros la personne qui résout ou qui essaie de résoudre les problèmes les plus importants dans l'entreprise, donc dès qu'il y a un feu en fait t'es là quoi mais on était co-CEO, donc avec mon autre co-CEO Jean-David Saint-Martin qui est maintenant président chez Lightspeed, on s'était un peu séparé les différentes tâches

François Lanthier Nadeau: Qu'est-ce que ça veut dire co-CEO ? On dirait que ça fait une couple de fois que j'entends ça et je suis comme, c'est-tu juste comme ben là, les deux on voulait être CEO, fait qu'on a décidé genre de settle puis co-CEO ou c'est comme C'est tellement un gros chunk que là, je l'ai amusé à comprendre.

Guillaume Jacquet: Ça reflétait la réalité de la façon dont on opérait la business. Jean-David prenait certains sujets, j'en prenais d'autres. On décidait dans nos domaines respectifs. Et tout ce qui touchait à la direction de l'entreprise, la relation investisseur, le board, etc. C'était les quatre cofondateurs, on se mettait d'accord, mais c'était nous qui faisions cette représentation. Donc, on avait séparé le rôle de CEO en deux. Mais il faut que tu saches que quand tu es dans une... Quand tu es dans une startup, le rôle de CEO, ce n'est pas les petits fours et aller aux différents événements de l'industriel.

François Lanthier Nadeau: Ça va être sur les petits fours, les gars.

Guillaume Jacquet: Tu ne connais pas ? Non,

François Lanthier Nadeau: parce que les petits fours,

Guillaume Jacquet: c'est quand tu vas prendre des cocktails et des chips pour pouvoir parler ou tu vas faire des conférences à droite à gauche.

François Lanthier Nadeau: All right.

Guillaume Jacquet: Je croyais que ça existait. Tu vois, il me reste un peu de... Ça fait 12 ans que je suis au Québec, mais il me reste un peu de mon histoire encore.

François Lanthier Nadeau: Oh good,

Guillaume Jacquet: man. Tu es dans les tranchées, donc le support à la clientèle, c'est toi qui le fais, c'est toi qui réponds au support, c'est toi qui es sur la ligne de téléphone. Les ventes, c'est toi qui prends ta voiture et qui y va. Le marketing, c'est toi qui commences à faire les emails. L'HR, c'est toi qui t'en occupes, etc. Donc en fait, on s'était dit, on a le même pouvoir de décision ensemble, mais on a chacun nos domaines d'autorité respectifs. Et comme tu es énormément dans les opérations en startup, ça permet de... Je trouve que c'est un leverage.

François Lanthier Nadeau: Ok, sweet. Qu'est-ce qui était le plus tough justement dans la croissance de Chronogolf ? Tu as mentionné marketing, vente, je ne sais pas trop, le go-to-market ressemblait à quoi ?

Guillaume Jacquet: Oui, pour moi, ça a été la première réalisation d'importance d'un modèle et d'un produit comme Vasco. Ça a été très dur après la première ronde de financement de Chronogolf. En fait, on avait un produit qu'on avait placé dans certains clubs de golf, ça se passait bien et puis on s'est dit, on va aller chercher une accélération de la croissance. Puis là, on a fait comme l'intégralité des entrepreneurs qui n'ont pas forcément cette expérience-là. On s'est dit, on va embaucher des vendeurs. ils vont vendre. On a embauché des vendeurs et ils n'ont pas vendu. Et donc, ça a commencé à devenir plus compliqué. Donc, on a remis les mains dans la machine. On a commencé à reprendre notre voiture et puis on a commencé à refaire du porte-à-porte carrément pour pouvoir aller chercher ses clients et aller chercher justement cette croissance de chiffre d'affaires. Et on est arrivé à bout de bras avec quelques nouvelles positives à lever notre deuxième ronde de financement. Deux ans, deux ans, deux ans et demi plus tard. ça a été très risqué ça a été le moment make or break de l'entreprise et là à partir de ce moment là on avait un peu plus de capital et on a décidé de traiter notre croissance de manière beaucoup plus scientifique et ingénérique et là on a plongé dans tout un domaine qui maintenant devient un peu plus évident mais qui est vraiment tout le domaine d'architecture de revenus les pionniers de ça c'était les Marc Roberge de chez HubSpot les Aaron Ross de chez Predictable Revenue et tout ça c'est en fait si tu veux aller chercher de la vélocité de la croissance Merci. Et bien, il faut que tu commences à segmenter les gens à l'intérieur de ta Customer Journey. Donc, si ton vendeur, c'est celui qui fait ta prospection, ta vente, ton implémentation et ton upsell, il a quatre objectifs. Donc, il n'y en a aucun qui lift. Il fait du closing, il ne fait plus son pipeline. Il fait son pipeline, il n'a plus le temps de faire de l'implémentation. Il fait de l'implémentation, il n'a plus le temps de faire du onboarding. Et comme il a quatre différents métriques, du coup, tu perds cette capacité de lui mettre de l'ownership sur ce qu'il doit faire. Donc ce que tu commences à faire, c'est que tu commences à spécialiser les gens à des moments clés. Des gens qui sont là pour ramener des leads, des gens qui sont là pour les qualifier, des gens qui sont là pour closer ses leads. Et c'est des profils différents. Des gens qui sont là pour faire l'onboarding, la rétention, puis après l'expansion. Puis après, plus tu grandis, plus tu segmentes avec plusieurs canaux d'acquisition. Marketing, outbound, partnership. Puis plus tu continues à grandir, plus tu vas chercher d'autres marchés. Et en fait, tu as cette fragmentation et cette spécialisation, et ça devient comme une usine de production de vente. Et c'est ça la prédictibilité. Et toi, en tant que personne, que CRO ou CEO, en fait toi tu es le contre-maître de cette usine de production et tu t'assures de faire en sorte que tu vois les endroits où il y a des leakage, des endroits où il y a des pertes,

François Lanthier Nadeau: les endroits qui fonctionnent les endroits qui fonctionnent pas et puis tu continues à faire tes investissements et tu construis ça c'est vraiment un mapping ou un cadre d'ingénierie mais pas juste sur du produit maintenant sur de la croissance et ça marche la première année on a implémenté ça,

Guillaume Jacquet: juste pour te donner une idée sur un canal d'acquisition On a fait 400% de croissance, il y a un peu.

François Lanthier Nadeau: Avec chrono ?

Guillaume Jacquet: Oui, première année. On a fait la même chose l'année suivante. La dernière ronde de financement de chrono-golf, on l'a levée en 8 semaines. Start to finish. 8 semaines, papier Lego. Première conversation jusqu'à papier Lego. Parce que la boîte, elle était en train de faire comme ça. On savait que si je mettais un dollar là, c'est ça qui allait ressortir. C'était devenu une mécanique, une chaîne de production, etc. Et ça, ça se réplique.

François Lanthier Nadeau: J'ai une question, Guillaume, Pourquoi vous avez levé du cash, mettons, pour Chronogolf ? Y'aurait-tu eu un chemin de bootstrapping là-dedans ?

Guillaume Jacquet: Le SaaS consomme des ressources parce que tu dois payer l'acquisition de clients upfront et tu reçois le revenu dans le temps. Donc, plus t'es en croissance, plus toi tu dépenses en marketing, en vente, etc. Mais pour un revenu que tu vas accumuler dans le futur. C'est marrant, c'est que... Pour ceux qui sont un peu plus techniques, c'est tout ce qui est lifetime value, customer acquisition cost, CAG payback, etc. Mais tout ça, ça émane d'un principe financier de base qui était la valeur actuelle nette, la NPV. C'est juste que tu reçois des cash flows dans le futur, mais tu dois faire l'investissement aujourd'hui. Et plus tu es en croissance, plus tu es obligé d'investir pour pouvoir aller chercher ça. Donc une entreprise, ça, ce qui croît très fort, a besoin de plus de capital pour soutenir cette croissance. Mais ça reste une croissance profitable. Parce que tu sais que les cash flows que tu accumules dans le futur te créent un profit par rapport à l'investissement que tu fais aujourd'hui. Ce n'est pas une course en avant. Avec toutes les métriques, un SaaS, ça se modélise de manière incroyable. Les banquiers aiment les SaaS, justement. Les banquiers vont financer de temps en temps des entreprises en pertes financières. Mais si c'est des SaaS, il y a une telle sécurité des cash flows futurs qu'en fait, ils sont prêts à prendre ce risque-là.

François Lanthier Nadeau: J'essaie de voir si je rentre plus creux là-dedans. Je pense que oui. Dans le fond, pour revenir un peu à ma question, toi, tu m'expliques un peu les mécaniques de pourquoi tu as dû lever du cash. C'est-à-dire, un SaaS, ça se construit, puis tu payes ton coût d'acquisition upfront. Puis vu que c'est un abonnement qui va être scalé sur des mois, des années, avant que tu fasses ton... coût de CAC payback, fait que tu rembourses ton coût d'acquisition, ça peut prendre du temps. Fait que tu peux brûler plus d'argent que t'en fais dans le temps, donc d'avoir du financement, ça te permet de soutenir cette dynamique-là.

Guillaume Jacquet: Exactement.

François Lanthier Nadeau: Mais ça, c'est si tu veux croître rapidement, right ?

Guillaume Jacquet: Absolument.

François Lanthier Nadeau: C'est ça, fait que là, je vais revenir à genre tes motivations core, ou à toi pis tes co-founders, c'est genre, vous, c'était important de faire un gros truc, genre de croître rapidement, right ?

Guillaume Jacquet: Oui, mais je te dirais que le jour où tu vas chercher des investisseurs en capital de risque, tu signes. pour ça. Tu estimes pour une croissance rapide parce que c'est le modèle des investisseurs en capital de risque. Il ne faut pas juger le modèle. Tu peux faire une superbe business et puis faire une croissance un peu plus modérée et la mettre en autofinancement et c'est très très bien. Mais si tu vas chercher du financement externe de capital de risque, c'est pour aller justement chercher ce type de croissance et ce type de modèle. Donc, tu as une question à la croissance, mais en même temps, tu crées quelque chose de plus gros. Et le problème en tech, c'est que si tu ne vas pas assez vite, Comme il n'y a pas vraiment de barrière locale, tu achètes ton software partout dans le monde, tu t'en fiches de où est-ce qu'il est localisé. Si tu ne le fais pas, tu risques de perdre ton avantage compétitif sur le marché, de te faire rattraper. Donc, il y a aussi une notion de si tu es sur un gros marché, c'est un move défensif pour ne pas mourir à trois ans.

François Lanthier Nadeau: Oui. Puis vous, est-ce qu'il y a eu un moment avec Chronogolf où est-ce que vous ne pensiez pas enlever du capital de risque ? Ok, c'était comme built-in.

Guillaume Jacquet: Vous venez de ça de manière très naïve. Je suis en train de te le dire avec une certitude, mais on venait du capital de risque. À l'époque, financiers qui croyaient que créer une entreprise, il suffisait de dire aux gens quoi faire et puis de expliquer ce que le produit devait être et donc des vendeurs pour faire de la vente. On se disait que nous, on savait faire quelque chose, c'était lever du financement pour financer la croissance. Pour nous, ça a toujours été une évidence que c'était le modèle à suivre. Mais aujourd'hui, avec le recul, il y a plein d'entreprises qui ne devraient pas levé du financement, aller vers le bootstrap dont tu parles. Et ce serait un vrai modèle. Moi, c'était un peu de la naïveté. Je comprends.

François Lanthier Nadeau: Non, c'est vraiment intéressant. D'autres, thanks pour les détails. On a parlé du financement de Chrono. Chrono, ça a été une success story au Québec. Absolument, oui. Puis, entre autres, via l'exit.

Guillaume Jacquet: Oui.

François Lanthier Nadeau: Vous avez fait un exit à Lightspeed. Exactement.

Guillaume Jacquet: Trois semaines après leur introduction aux bourses au TSX, on était leur première acquisition. Et oui, On a fait un super exit.

François Lanthier Nadeau: Quand t'as lancé, si t'étais déjà comme, je veux pas dire brainwashed, mais t'étais déjà vraiment aligné sur, nous on va faire une boîte avec du capital de risque, ça va scaler vite, ça va être gros. T'avais déjà cette intention d'exit là qui était là ?

Guillaume Jacquet: T'as toujours deux avenues qui s'offrent à toi. Il y en a une troisième qui est en train d'émerger d'ailleurs, qui est intéressante. Mais l'avenue c'est soit tu fais une exit industrielle, et à ce moment-là tu vends ton entreprise à un acquéreur, exemple Chronodoll Flight Speed, ou tu fais un IPO, tu te mets sur les marchés publics. voilà le 3 c'est tu meurs d'ailleurs les probabilités sont plus vers la mort mais voilà il y a une troisième qui est en train d'arriver c'est qu'il y a des boîtes qui sont très bien mais qui n'ont pas le profil de croissance qui serait pour du capital de risque et qui sont repris par des fonds de private equity et donc ça c'est une nouvelle avenue de boîtes dans lesquelles tu veux repartir en mode un peu plus moins de croissance mais plus de profitabilité et là il y a un marché qui est en train de s'ouvrir là-dessus et ça c'est très bien ça évite des zombies d'entreprises qui... Ce sont quand même des beaux produits qui rencontrent un marché et qui font quelque chose de bien, mais qui du coup se retrouvent peinturés dans un coin.

François Lanthier Nadeau: Et vous, étiez-vous de jeunes coqs qui se disaient on va être listé sur la bourse, on va mettre ça au IPO ou c'était comme plus l'exit que vous visiez via un M&A ?

Guillaume Jacquet: On avait à l'époque des ambitions interminables, mais qui ont été rapidement remis en réalité. C'est assez rigolo.

François Lanthier Nadeau: Mais parle-moi d'abord du moment un peu...

Guillaume Jacquet: Incroyablement, tu verrais, on a fait un moment, un pitch pour Y Combinator, où tu nous vois, t'as l'impression que c'était trois financiers qui pitchaient la boîte à un incubateur. Mais on a appris, je pense que là on a été très très fort, c'est qu'on s'est pris une énorme clinque. Et on a refusé, je te dis la première année était très dure, on a refusé de mourir la première année. Et on a fait mais tout, tout, tout, tout, les voyages de 6 heures pour aller voir les clients, le support, le week-end. Pendant un an et demi, je me rappelle, il y a deux dimanches où je

François Lanthier Nadeau: Ah ouais. Tu t'arrêtes tout le temps.

Guillaume Jacquet: Tout le temps, tout le temps.

François Lanthier Nadeau: Vous étiez quatre co-founders, trois au début, puis un flic co-founder genre ou...

Guillaume Jacquet: Non, quatre assemblés dès le début. Jean-David, qui était mon co-CEO. Frédéric, mon frère, Frédéric Jacquet, qui est celui qui nous a amenés vers l'industrie du golf. C'est un professionnel de golf, CPGA. Et c'est lui qui avait identifié que justement, les outils étaient vraiment nuls. Le cloud venait d'arriver, ça l'est évident maintenant, mais tous les outils étaient non-cloud. Et Sébastien Roslisberger, on a une chance incroyable de rencontrer, qui est notre CTO. Sébastien, c'est mon co-fondateur et CTO sur Vasco. Et donc ça, c'est une chance incroyable parce que cette paire de co-fondateurs, en fait, elle émane directement d'une expérience d'avoir travaillé ensemble pendant quasiment dix ans.

François Lanthier Nadeau: Puis c'est Jean-Denis Lord, c'est ça ?

Guillaume Jacquet: Pardon ?

François Lanthier Nadeau: C'est Jide Lord. Oui, Jide. C'est Jean-Denis ?

Guillaume Jacquet: Jean-David.

François Lanthier Nadeau: Jean-David. Je m'excuse, Jide. Réli. On va juste dire Jide comme ça, je ne m'attendrai plus. alright Quand est-ce que l'ouverture à l'exit arrive, genre avec Chronogolf, c'est-tu... Ça a-t-il été outbound ? Vous êtes allé chercher pour ça ? Ça a-t-il été inbound ? Vous avez reçu des offres ? Comment ça a marché, ça ? Oui,

Guillaume Jacquet: déjà, je t'ai parlé du fait que... C'est un peu la genèse aussi de Vasco, on pourra en parler après, mais on a mis en place un modèle de vente incroyablement scalable et réplicable. où on avait plusieurs canaux d'acquisition, on connaissait par cœur nos types de clients, on avait plusieurs moyens d'aller chercher, soit inbound, outbound, partnership, etc. Et on était en surefficience sur le marché du golf. Et le problème, c'est que le marché du golf, tu as à peu près un peu plus de 30 000 clubs de golf à travers le monde, 21 000 en Amérique du Nord, tu enlèves les golfs privés, tu as un marché adressable de 18 000 clubs de golf, tu vois, pour nous, en gros. Et on a fini et on leur parlait tous. Notre LTV sur CAC à l'exit était à 8x et je ne savais pas comment faire plus.

François Lanthier Nadeau: Explique au monde pourquoi c'est un peu ou débalancé comme LTV to CAC ratio. Il y a du monde plus noble qui écoute des fois aussi. J'ai le goût qu'on l'explique ça.

Guillaume Jacquet: Parfait. Donc en fait, LTV, c'est Lifetime Value. C'est en fait la valeur de ce que tu t'attends à ce que le client te ramène dans le temps. Donc si un client, il te paye 1000 $ par année et que tu penses que tu vas le garder 5 ans, ta Lifetime Value, c'est 5000 $. Et les versions plus compliquées, sophistiquées, avec de l'actualisation, on va faire simple ici. Et ton coût d'acquisition client, en fait, c'est l'ensemble de tes coûts de vente et marketing, incluant les salaires que tu as dans l'année, le mois, etc. Divisé par le nombre de nouveaux clients que tu as acquis. Et si tu as un LTV sur CAG, c'est un peu la règle de pouce supérieure à 3X, c'est que la valeur d'un client te rapporte à peu près trois fois plus que ce que tu as payé upfront pour l'avoir. et donc tu es dans un modèle profitable. Si tu es à 2x, Tu es dans un truc dans lequel il faut que tu raffines, il faut que tu ramènes un peu plus d'efficacité. Si tu es à 4x, ça reste bien. Si tu es à 8x, il faut que tu dépenses plus. Mais moi, je ne savais pas où dépenser plus.

François Lanthier Nadeau: Tu avais l'impression d'en repogner un certain plafond.

Guillaume Jacquet: On parlait déjà à tout notre marché adressable, de toutes les façons possibles pour l'emmener, et on le faisait de manière profitable. Et donc, on arrive vers ça, et là, il y a une forme de croisée des chemins. On a fait trois rondes de financement, on a un marché sur lequel on est arrivé, et on a un partenaire incroyable qui s'appelle Lightspeed. Ce qu'il faut que tu saches, en fait, c'est que dans l'industrie du golf, t'as un restaurant, t'as une boutique et t'as du paiement.

François Lanthier Nadeau: Et qui était déjà là, eux autres.

Guillaume Jacquet: Plus que déjà là. Quand on vendait un chrono-golf, en moyenne, on vendait 1,5 fois l'Icepeed qu'on attachait au produit. Donc, le POS, un peu de paiement, un peu de loyauté, etc. Au moment de l'acquisition, on représentait à peu près 50% du chiffre d'affaires de tout ce qui est distribution, partnership, de l'Icepeed. La relation était gigantesque.

François Lanthier Nadeau: Je n'avais pas ça, à quel point vous étiez de même avant l'achat.

Guillaume Jacquet: Ah oui, on était très proches. On était très proches des équipes. Il y avait un feed culturel évident. On était très proches du management. JP Chauvet, c'était quelqu'un...

François Lanthier Nadeau: C'est lui qui était à toi à ce moment-là ?

Guillaume Jacquet: Il était président. Il est devenu CEO pendant que j'étais là-bas également. C'était quelqu'un avec qui on avait créé une super relation. Enfin, c'était évident. Il y avait des technologies, cultures, produits, etc. Et puis pour Lightspeed, il lançait paiement. Et les clubs de golf, c'est en moyenne des entités qui... ont 1,5 à 2 millions de dollars de chiffre d'affaires. Donc, c'est des processings très intéressants. Donc, il y a énormément de signage. Donc là, tu as deux choses qui sont possibles. Soit on arrive, on lève une ronde de financement et on doit créer un nouveau produit. On doit adapter nos produits pour aller chercher d'autres verticales. Je ne sais pas, les terrains de sport, les spas, les machins,

François Lanthier Nadeau: etc.

Guillaume Jacquet: Ou alors, tu te dis, on a eu un fit qui existe. C'est maintenant, c'est évident. Et voilà. Bon, il y avait d'autres personnes qui étaient autour de la table et qui aussi... L'entreprise marchait très bien. Depuis qu'on avait mis en place le modèle de vente réplicable, ça faisait une croissance, mais c'est vraiment très solide. Ma métrique était parfaite. Et puis on s'est dit, ça a plus de sens. Si on veut donner une chance à cette entreprise de continuer à vivre de manière pérenne, ça a plus de chances de s'arrimer avec Lightspeed et puis de continuer ça. Ça fait 10x à l'intérieur de Lightspeed. C'est gigantesque. Ça fait chrono-golf après. Ah, la synergie était incroyable.

François Lanthier Nadeau: Fuck yeah, dude, man. C'est encore plus un succès.

Guillaume Jacquet: Est-ce qu'il y a des gens qui nous disent qu'on n'a pas vendu assez cher, tu vois ? C'est bizarre.

François Lanthier Nadeau: Ben, justement... La gouvernance dans la compagnie de chronogolf au moment où vous décidez d'exit, de vendre à light speed, est-ce qu'il y en avait des gens sur le board, des co-founders qui étaient comme, tu sais man, on a un modèle de scaling, de go-to-market scalable, on pourrait être plus gros avant de sortir puis d'exit, on essaye-tu une nouvelle verticale, est-ce que tout le monde poussait dans le même bord, genre où il y avait des tensions ?

Guillaume Jacquet: Non, on a tous poussé dans le même bord. On est vraiment les quatre co-fondateurs, pas de conflit, on est vraiment chanceux là-dedans. On a été extrêmement alignés. Tu sais, il y a plein d'histoires, mais partir dans d'autres verticales, c'est construire un nouveau produit from scratch. Ça veut dire relever du financement. Puis, je sais que tu parles beaucoup à des fondateurs, mais quand tu lèves du financement, c'est quand même quelque chose de très important. Mais il y a un petit truc qui s'appelle les préférences de liquidité. Et donc, en fait, c'est que le montant que les investisseurs investissent dans l'emprise, tu rembourses ça avant, avant de partager le profit. Et donc là, tu arrives et tu te dis, si ça ne marche pas, est-ce que mon entreprise existante dans laquelle j'ai créé ça aussi, Tu viens de mettre 10 millions au-dessus et ton exit n'a plus de sens parce que tu es dilué. Parce qu'il n'y a plus de ça. Donc, il y a ce facteur-là qui rentre en compte.

François Lanthier Nadeau: Très cool. Ça a pris combien de temps ? Parce qu'il y a comme une stat qui m'a impressionné. Tu as dit, quand on était tellement rodé et qu'on avait une préductibilité de revenus, on était capable de lever notre Series A, je pense. Elle, en 8 semaines, en 2 mois, c'était quoi ?

Guillaume Jacquet: Oui, c'était plus une Series A.

François Lanthier Nadeau: Roughly une A. C'est vraiment rapide.

Guillaume Jacquet: De la première conversation jusqu'à la finition. Mais on n'a rien pitché. Ça a été pris en interne. Ils ne voulaient pas qu'on aille en externe. On a voulu faire ça vite. En fait, on n'avait même pas trop le temps de fundraiser parce que l'entreprise marchait, était en train d'opérer, ça rentrait. Et donc, ils ont juste vu les métriques et les métriques étaient juste évidentes.

François Lanthier Nadeau: Ce que j'essaie de voir avec ma question, c'est est-ce que tu as eu la même vélocité de... vérification diligente dans ton exit avec Lightspeed, ça a-tu été fucking vite l'exit aussi ?

Guillaume Jacquet: Ah non, Lightspeed, il y a eu beaucoup plus de vélocité de diligence. Quand tu fais une acquisition, surtout quand tu as une entreprise publique, c'est...

François Lanthier Nadeau: C'est lourd. Ça a pris combien de temps ? C'est ça ma question,

Guillaume Jacquet: dans le fond. En fait, c'est bizarre, vous avez dit que ça a pris combien de temps. Les acquisitions se font quand même de manière assez rapide parce qu'il y a un certain momentum, mais à l'intérieur de cette rapidité, tu travailles 100 heures par semaine. C'est ce que je veux dire. Ça ne se situe pas dans le temps, mais ça se situe verticalement dans ta plage horaire. Je te dirais que c'est un partenaire depuis longtemps, je pense en 8 semaines, 10 semaines.

François Lanthier Nadeau: C'est pas long, ça. Moi, ça a 7 mois de négociation, un deal d'à peu près 10 fois moins gros. Vous étiez proches, c'est ça. Nous autres, c'est des Israéliens qu'on n'a jamais vus.

Guillaume Jacquet: Vous avez de l'intérêt aussi. Vous avez de l'intérêt autour de la table. Donc, ça a forcé un peu de trucs.

François Lanthier Nadeau: Tu as fait combien de temps chez Lightspeed ensuite, Guillaume ?

Guillaume Jacquet: J'ai fait quasiment 4 ans.

François Lanthier Nadeau: Quasiment 4 ans. C'est quoi la plus grosse leçon que tu as appris de ce passage-là dans une compagnie publique ?

Guillaume Jacquet: Alors déjà, on parle de high velocity, j'ai vu à ça, mais à une dimension 10 fois plus élevée. J'ai vu l'entreprise passer de 75, 100 millions à peu près de revenus, à peu près 1 milliard. 7 acquisitions, 350 à 3500 employés. Et puis moi, à la fin, je me suis retrouvé dans tout ce qui était produits et technologies à gérer tout ça. Et donc, le nombre d'apprentissages a été gigantesque. Maintenant, tu n'as vraiment... Tu ne parles plus de product market fit. Maintenant, tu es une boîte en croissance exponentielle et tu vois la douleur du scale. mais à une taille beaucoup plus importante. Et toutes les décisions qui sont prises pour pouvoir anticiper ça. Je ne sais pas, moi, la segmentation des différents produits, par exemple, en différents départements, le fait que tu dois avoir ton core business qui est différent de tes nouveaux bets que tu fais, c'est-à-dire des nouveaux trucs que tu lances, des nouveaux produits que tu lances. Comment est-ce que tu dois isoler un peu cette structure à l'intérieur de l'entreprise pour faire en sorte que la grosse machine n'absorbe pas la capacité d'innovation ? Comment est-ce que tu fais des acquisitions ? On avait sept acquisitions en produits. Je me suis retrouvé au moment où j'étais en leadership de produit à devoir faire l'intégration de quatre en plein COVID.

François Lanthier Nadeau: As-tu un exemple d'une des compagnies qui t'a intégré un peu dans le produit, dans la plateforme de l'ITB ?

Guillaume Jacquet: Oui, par exemple, on a fait l'acquisition d'une entreprise qui s'appelle Venn dans la Nouvelle-Zélande, qui est un logiciel retail qui est devenu le flagship product de l'entreprise, donc qui est devenu le produit. par lequel on lie de tout ce qui était point de vente retail. On a fait une acquisition d'une entreprise aux États-Unis, qui est tout ce qui est supplier network, donc gestion de tout ce qui est approvisionnement, etc. pour les magasins en retail. On a fait une acquisition d'un site e-commerce qui s'appelle Equit, etc.

François Lanthier Nadeau: Fun fact, on avait déjà ouvert une discussion avec Lightspeed et Snipcard.

Guillaume Jacquet: Ah oui ?

François Lanthier Nadeau: Ok. Ça n'avait jamais débouché plus.

Guillaume Jacquet: Mais à l'époque, il y avait une consolidation du marché et... C'était cool parce que tu sais, on dit souvent au Québec, de temps en temps, les entreprises se font acheter par les Américains. Maintenant, Lightspeed était le consolidateur du marché. Ouais,

François Lanthier Nadeau: c'est un recours de la world of the canadiennes.

Guillaume Jacquet: Très grosse ambition. Jean-Paul Chevet, qui à l'époque était le CEO, était quelqu'un qui vraiment avait une force pour pouvoir les pousser en avant. Et s'assurer de toujours mettre l'entreprise en mode, on va de l'avant, on va de l'avant.

François Lanthier Nadeau: Puis toi, à la fin de ton parcours chez Lightspeed, ton rôle, c'était genre Head of Product ou une affaire de même, ou je me trompe ?

Guillaume Jacquet: Moi, j'étais Head of Product and Technology. Donc, tout ce qui était Product and Tech, c'était moi. À la fin, j'avais à peu près 950 personnes qui me reportaient. C'est pas mal.

François Lanthier Nadeau: Puis qu'est-ce qui a été le plus tough quand il fallait que tu intègres des nouvelles techno, un nouveau produit que vous avez acquis chez Lightspeed ? C'est-tu genre la partie technologique ? C'est-tu la partie culturelle ? Fallait-il que tu fasses de l'intégration et du warming up, un petit peu de culture pour les nouveaux qui arrivent ? Parle-moi un peu de ça, ça m'intéresse.

Guillaume Jacquet: Quand tu fais une acquisition, il y a deux stocks qui arrivent. Il y a un premier qui a éventuellement un stock culturel, dépendant où tu es. Mais ça, je te dirais qu'on était plutôt bons là-dedans. Parce qu'en fait, Lightspeed, c'est quand même une entreprise qui avait une culture extrêmement tech et on a toujours racheté des gens qui avaient cette culture-là. Donc oui, ils étaient peut-être en Nouvelle-Zélande, ils étaient peut-être en Australie, ils étaient peut-être en Allemagne, ils étaient peut-être dans différents pays du monde, mais il y avait quand même ce socle de culture de tech companies, etc. Et donc, c'est un modèle dans lequel tu laisses une forme de liberté d'opération, mais en faisant une intégration progressive des systèmes, des produits, etc. Les conversations les plus difficiles, c'est quand tu as deux produits qui sont éventuellement compétiteurs et frontales. Et donc, à ce moment-là, tu dois arriver avec la décision de quel va être le produit, qui va être le produit qu'on va amener au marché. Et là, du coup, il faut...

François Lanthier Nadeau: Gérer des égaux un peu, ça.

Guillaume Jacquet: Mais je te dirais qu'il y avait une envie. Donc, c'était pas si... C'était beaucoup de travail, mais c'était pas si terrible que ça.

François Lanthier Nadeau: Travaillais-tu un petit peu moins que quand t'étais dans Chronogolf, une fois que t'étais chez Lightspeed ?

Guillaume Jacquet: Non, non, non, non. Au tout début, peut-être, pendant la transition, etc. 4 acquisitions, COVID, l'entreprise qui grandit, j'ai repris le rythme de course.

François Lanthier Nadeau: Mais là, tu avais été le capitaine, co-capitaine de ton bateau pendant des années. Là, c'était plutôt le capitaine. Tu trouvais ça top, l'espèce de relation d'être employé ?

Guillaume Jacquet: Oui, il y a un 6 mois qui est tough.

François Lanthier Nadeau: Un 6 mois qui est tough ? Oui.

Guillaume Jacquet: Mais après, un apprentissage incroyable. Tu l'as vécu, toi aussi, ce genre de choses.

François Lanthier Nadeau: Je n'ai pas appris autant que toi. J'ai écrit 6 mois qu'après un an et demi.

Guillaume Jacquet: C'est vrai.

François Lanthier Nadeau: Ça c'est moi qui ai de la misère à me gérer.

Guillaume Jacquet: Tu sais que Vasco, moi j'avais l'idée de Vasco bien avant la partie. Chaque fois l'apprentissage que j'avais à l'intérieur de Lightspeed me disait « Mais non, je peux pas, j'ai trop de choses à apprendre. »

François Lanthier Nadeau: Mais c'est beau parce que t'as saisi cette opportunité-là et ça fait sûrement toi un meilleur CEO, founder aujourd'hui.

Guillaume Jacquet: Il y a plein de choses que j'ai vues, des bonnes décisions, mais aussi des décisions que tu payes éventuellement un peu plus tard. Et c'est vraiment, tu vois ce que c'est que quand t'es une boîte qui fait 3000 personnes. Juste le voir, le constater, voir comment ça s'organise, les décisions, les discussions qui sont prises, les choses. C'est un apprentissage génial. J'espère amener Vasco à ce niveau-là. Et comme ça, j'aurai déjà quelques bons tips pour moi-même.

François Lanthier Nadeau: OK. Aujourd'hui, tu es sur le board de différentes compagnies. Il y a entre autres Potluck, qui Rodolphe l'a passé sur le pod. J'ai le goût de savoir qu'est-ce qui différencie, mettons, un bon board member d'un board member

Guillaume Jacquet: je suis plus sur le board de Potluck depuis un peu plus d'un an et demi mais j'ai accompagné Potluck pendant 7 ans sur le board, j'étais là sur leur premier pitch qu'ils avaient fait à un pitch contest de Ange Québec les deux cofondateurs étaient là jusqu'à leurs différents comptes de financement et puis à un moment c'est bien d'avoir aussi c'est bien d'avoir du renouveau du sonneuf sur le board etc moi j'ai appris un peu à être board member aussi alors moi de là où je les ai aidés c'est je les ai aidés à mettre en place un high velocity sales model Donc, Donc, tout ce qu'on a décrit, c'est-à-dire l'accélération et la création d'un système de vente. Et donc, toutes les semaines, je parlais avec Louis en coaching, qui est leur CEO, qui avait le rôle de CRO aussi à l'intérieur de Potluck, puis également avec Rodolphe pour d'autres éléments un peu stratégiques. Mais j'ai eu cette expérience. Puis après, j'ai fait aussi quelques mandats d'advisory. Le plus gros learning que j'ai, et ça, c'est peut-être un truc pour les fondateurs, Quand tu as été déjà fondateur, que tu as vu ce qu'il y a de l'autre côté de la barrière, tu as tendance à vouloir délivrer tout ce que tu sais d'un jus. Et de dire, voilà, tu dois faire ça, ça, ça, ça, ça, ça, ça. Je vais faire un parallèle par rapport au golf. C'est comme si tu avais un prof de golf qui prend un joueur tout nouveau, qui décide de se lancer dans le golf et qui lui dit, bon, alors tu vas mettre tes pieds à 45 degrés, tu vas avancer ton stand, tu vas devoir faire 10 centimètres, etc. Quand tu vas monter, tu vas faire une rotation des épaules, Puis après, tu vas faire ça. Puis tu vas avoir un angle de 90 degrés. Puis tu vas taper la balle, puis etc. Le gars, il te regarde. Impossible. Donc, en fait, tu dois plutôt savoir il est où. Quel est le truc le plus important qu'il doit savoir pour qu'il ne se peinture pas dans un problème dans six mois ? Et donc, tu lui essaies juste de le travailler sur un truc d'un problème qu'il peut avoir dans six mois. Et les deux, trois fondations que s'il ne le fait pas maintenant, il va le payer plus tard. Ça, c'est pour moi, c'est de ne pas parler de tout, mais de vraiment synthétiser ce qui est le plus important et qu'il est capable d'entendre. On en parlait avec Louis, mais de temps en temps, il me disait des trucs un an et demi après. Je lui dis, mais oui, mais ça fait un an et demi que je te raconte. Il m'a dit, oui, mais à l'époque, je n'étais pas prêt à l'entendre.

François Lanthier Nadeau: Comme une pédagogie à être un bon coach ou board member.

Guillaume Jacquet: Les trucs, par exemple, si tu veux commencer à faire ton accélération, prends un CRM. Comme ça, tu vas pouvoir mesurer les choses. Tu veux commencer à mettre en place un engin de vente, commence à segmenter, à embaucher des SDR et puis des vendeurs. Commence à segmenter en prenant des gens en customer success. Voici ce qu'est un bon plan de commission. Voici ce qu'est un bon plan de qualification. Mais il faut que ça vienne progressivement. Et l'autre, ça, c'est vraiment le coaching du fondateur. Donc, il faut se mettre un peu comme une idée comme si on était un prof de sport, en fait, et qu'on doit amener la personne. Puis après, l'autre, il faut être sur le conseil d'administration. Et donc, c'est un peu la balance, le board member indépendant entre les investisseurs et le fondateur qui s'assure que quand l'entreprise doit prendre une décision, les deux sont représentés avec une voix un peu neutre.

François Lanthier Nadeau: All right, folks. Un petit shout-out à Unicorn, partenaire certifié, SaaSpasse. C'est une firme d'experts en infos nuagiques, AWS, Amazon Web Service, qui ont les talents et les processus pour migrer, scaler, optimiser les infrastructures cloud pour les startups et les SaaS. Il n'y a pas de jargon inutile dans leur affaire, pas de solution démesurée, juste un team de passionnés devs et cloud qui peuvent vraiment vous conseiller, vous sauver des bidous, puis même construire du produit avec vous. Check them out sur SaaSpass.com. Il y a une solide entrevue avec le founder Éric Pinet. OK ? De retour au pod. Ça fait du sens pour le... Tout ce qui est participation au board, j'ai envie qu'on creuse un petit peu plus dans la jeunesse de Vasco. Tu me dis tantôt, une chose que j'ai retenue, c'est que j'ai eu l'idée pour Vasco avant même d'être chez Lightspeed, ou du moins avant la fin de ton parcours chez Lightspeed. J'ai l'idée, donc je m'en vais. L'idée a été là. Elle arrive quand, cette idée-là ?

Guillaume Jacquet: En fait, ce que j'aime beaucoup avec l'idée de Vasco, c'est que j'aurais rêvé que Vasco existe à différentes étapes de ma vie d'entrepreneur, de board member et d'advisor de startup et également même inter-entreprise. Quand tu mets en place un modèle de vente à haute vélocité, tu commences à segmenter de manière extrêmement précise ton parcours client avec des fonctions, des gens que tu spécialises. En fait, tu te rends compte que ça devient rapidement très compliqué parce que tu dois gérer les différents passages de témoins. Tu dois t'assurer d'embaucher au bon moment pour s'assurer que les targets des individus soient corrélés avec ceux que l'entreprise doit faire. Tu dois ouvrir des nouveaux canaux d'acquisition. Mais si tu les mesures de la même façon que ce qui marche, d'un coup, tes métriques, elles ne veulent plus rien dire et tu te retrouves perdu et tu opères comme ça. Et donc, j'ai essayé de faire des méga fichiers Excel à l'époque. Chaque fois, le méga fichier Excel, il craquait au bout d'un moment. Et puis surtout, il finissait par faire des hypothèses simplificatrices parce que c'était juste compliqué. Et ton fichier Excel, tu le mets à la poubelle dès que tu changes un peu de structure ou que tu changes quelque chose. Déjà, c'est de volonté là. Je me dis, bon, c'est nous, quoi. Puis après, j'ai commencé à faire... Quand on a eu ce succès, dans Chronogolf, c'est vraiment genre le 400% de croissance de Pipeline et Overyear. Tu voyais les deux courbes. Les investisseurs qui étaient au board, ils ont commencé à nous demander de coacher quelques entrepreneurs. Et ces entrepreneurs, je passais une heure avec eux par moment. Et puis, je me retrouvais à toujours leur dire la même chose. Et la même chose. Déjà, je passais les dix premières minutes à savoir s'ils avaient vraiment Product Market Fit ou s'ils l'avaient vendu à leurs investisseurs et ils étaient un peu en recherche. Si tu n'as pas Product Market Fit, tu ne mets pas de système de vente. Tu vas trouver Product Market Fit et tu t'assures que tu as une solution qui reprendra un besoin client. Une fois que tu as ça, là, tu peux commencer à appuyer sur l'accélérateur. Et puis, les 50 minutes qui suivaient, j'en disais toujours la même chose. toujours toujours toujours la même chose Tu segmentes ton parcours de vente. Tu vas embaucher des gens qui font du lead generation, des gens qui font du closing. Tu vas embaucher des gens en customer success parce que le churn, c'est très important et voilà. Toi, tu vas mesurer exactement le passage entre eux. Tu les doubles à chaque fois dans chacun des rôles pour t'assurer que tu as un effet de compétition entre les deux. Voici les benchmarks de ce que c'est qu'un bon lead to MQL, MQL to SQL, SQL to SL. Voici les différentes go-to-market motion qui fonctionnent par rapport à ton ACV. Je vais te pack ça rapidement. C'est si tu vends un produit 100 dollars par mois, tu ne mets pas de field sales ou de outbound. T'es obligé, sinon ça marche pas en economics. Donc, en fonction de la taille de la quoi tu vends, tu peux avoir différentes recettes dans ta boîte à outils qui marchent ou qui marchent pas. Donc, voilà. Et il y en a beaucoup comme ça, en fait. C'est compliqué, mais c'est... compliqué, mais c'est trivial. Tu vois ce que je veux dire ? C'est-à-dire que c'est...

François Lanthier Nadeau: C'est trivial une fois que tu le sais, Guillaume.

Guillaume Jacquet: Oui.

François Lanthier Nadeau: Parce que toi, tu t'es cassé les dents à monter le modèle.

Guillaume Jacquet: Et puis, j'ai passé mes nuits, mes week-ends à lire et à apprendre sur le modèle. J'ai lu tout. Marc Robert, Jaron Ross, etc. Winning by Design, tout. Donc, voilà. Et après, je le livrais. En fait, la première frustration que j'ai eue, c'est que je leur disais ce qu'il faut faire. Ils le faisaient pas. parce qu'en fait tu vois je viens de te raconter ça T'as retenu quoi ? T'as retenu 10 à 15% ? Ouais,

François Lanthier Nadeau: ouais, ouais.

Guillaume Jacquet: Et en fait, j'aurais rêvé qu'il y ait un produit que j'aurais pu utiliser comme un point d'ancrage pour le paramétrer. Tu t'intègres avec ton CRM, tu paramètres, tu leur fais leur plan, tu reverse-engineers le plan en disant, tu dois aller chercher ça en amont, ça, c'est les rembourses. Et tu suis leur progrès avec cet outil. Je voulais l'utiliser de manière très selfish pour moi, en fait, pour les aider. Ça a marché, ça, avec Potluck. Parce que Potluck, je suis parti sur le board et je passais... une heure par semaine avec les gars et on en parlait. C'était vraiment une aventure. C'était génial parce qu'en plus, il l'a mis en place et ça a marché. C'était une grosse histoire. C'était vraiment un moment très sympa. Le seul truc, je me suis toujours dit, ouais, mais bon, partir d'un certain stade. Finalement, les boîtes, les embauches du monde, et puis les fonds, les systèmes et les trucs comme ça. Et en fait, un truc que j'ai appris, c'est l'acquisition par Lightspeed. J'ai vu le cœur du réacteur à l'intérieur de Lightspeed. Et en fait, plus tu grandis, Plus tu as spécialisé, plus tu as segmenté, et plus c'est dur de réconcilier la vue from lead to cash. Et tu passais l'intégralité, parce que c'est quand même une boîte qui avait beaucoup de métriques.

François Lanthier Nadeau: À cause du volume de données, de joueurs d'impliqués dans l'engin de croissance, tu veux dire, mettons ?

Guillaume Jacquet: Pas à cause du volume, mais disons-le moi. Si tu vendais ce produit pour ce marché à ce type de client, je ne sais pas, par exemple, le problème, il est où ? Le problème, est-ce qu'il est sur ton POS pour... Tout est restaurant, mais pour ce type de restaurant, donc juste les phases casual et juste pour l'Angleterre.

François Lanthier Nadeau: Ça devient extrêmement multifactoriel. Puis là, comment tu suis ça ?

Guillaume Jacquet: Puis tu as l'intégralité des gens qui sont spécialisés. Ils comprennent souvent que leur univers. Et donc, eux, ils ne comprennent pas c'est quoi cette vision globale. Et donc, ils ont du mal à s'extraire de ça. Un peu comme quelqu'un dans une chaîne de production qui connaît uniquement sa station. Et donc, les exécutifs plus hauts, il fallait... Amen. Point sur la table de Jean-Paul et de Gilles, qui tous les lundis s'assuraient que marketing par la vente, qui par l'implémentation, qui par l'insertion, s'assurent que la customer journey soit là. Il y avait beaucoup, beaucoup de métriques et de systèmes, mais c'était lourd. Ça a coûté beaucoup à mettre en place. C'est un super power de Lightspeed. Et même à ça, de temps en temps, il fallait te battre contre un egg of feedback dans la pièce. Parce que...

François Lanthier Nadeau: Qu'est-ce que...

Guillaume Jacquet: Anecdotal feedback.

François Lanthier Nadeau: OK.

Guillaume Jacquet: Anecdotal feedback, c'est... On te demande pourquoi ça va pas et t'as quelqu'un qui arrive et qui te dit « Ouais, en fait, c'est parce que... » Et te parle du dernier deal qu'il a closé ou qu'il a pas closé et comment est-ce que c'est ça la raison. Mais en fait, c'est pas du tout la raison. C'est juste une anecdote, tu vois, de ce qui s'est passé pendant la semaine. Mais ce n'est pas le problème.

François Lanthier Nadeau: C'est comme un placeholder de réponses, une anecdote, et pas nécessairement une vraie réponse supportée par des faits.

Guillaume Jacquet: Exactement.

François Lanthier Nadeau: OK.

Guillaume Jacquet: Voilà.

François Lanthier Nadeau: Anecdotal feedback. Il faut que tu te battes contre ça. Il faut que tu essaies de comprendre ce que ça ne marche pas dans ton engin de croissance.

Guillaume Jacquet: Exactement. Mais nous, par exemple, je pense que c'est bien d'avoir ces anecdotes parce que tu peux avoir la proximité avec le client. Et là, le client te dit quelque chose. Mais il ne faut pas que ce soit que ça. Donc, tout RevOps et Revenue Operation vient du fait que, comme c'est devenu très dur de suivre l'évolution de ce modèle-là, ils ont décidé de créer une nouvelle catégorie et d'embaucher des gens pour suivre ça. C'est comme ça que la catégorie RedOps a émergé.

François Lanthier Nadeau: Et donc,

Guillaume Jacquet: je me suis dit avec Vasco, mais en fait, ce n'est pas juste pour les startups, ce produit. Ce produit, il est aussi utile pour les scale-up, les grown-up et même beaucoup plus loin.

Guillaume Jacquet: définirais scale-up versus grown-up ?

François Lanthier Nadeau: Oui. Start-up, c'est... Ça dépend, mais je vais quand même utiliser des simplifications parce que c'est plus simple.

Guillaume Jacquet: C'est bon.

François Lanthier Nadeau: Quand tu es une start-up, tu vas jusqu'à à peu près product-market-fit. Product-market-fit, si tu as ça, c'est 1,5 de millions d'ARR. tu sais que tu rencontres un type de client, donc tu as un ICP, Ideal Customer Profile, qui est bien défini, tu sais comment aller le chercher, donc c'est quoi ton canal d'acquisition, et tu sais, et puis tu as des unitéconomics qui sont à peu près correctes, donc je ne sais pas, tu as un CAC payback inférieur à je ne sais pas combien. Donc ça, ça te définit un peu ça. Tu sais, tu as identifié un marché suffisamment gros dans lequel tu sais parler, ton produit répond à un besoin et il regarde le produit et il ne churne pas. Après, tu veux passer de startup à scale-up. Et là, tu passes de Product Market Fit à Go to Market Fit. Et donc, c'est comment est-ce que je prends ça et je le multiplie par 5 à 10. Donc, Scale Up, c'est quand tu arrives à peu près de 10 à 15 millions. Donc, tu prends ce modèle et ce truc-là, et puis tu commences à embaucher du monde, à dépenser plus, à spécialiser, à mettre en place des codes, des playbooks. Tu codifies tes démos, tu codifies tes onboardings et tu as une modèle réplicable qui commence à être mis en place. Et là, tu arrives à Scale Up. Scale Up, ça t'amène donc... 10, 15, peut-être 20 millions, ça dépend des définitions. C'est en gros autour de ta série B, série C. Et le grown-up, c'est la réalisation souvent très dure des scale-up qu'ils croyaient que leur marché adressable, c'était ça. Mais en fait, ils n'adressent que ça. Donc en fait, ils ne sont un feat que pour cette région, ce type de persona et juste pour les gens qui ont déjà l'intention d'acheter. Et là, tu dois passer à Grown-up, c'est que tu dois trouver Go-to-Market-Fit, donc ce qu'on a écrit dans Startup, mais tu dois le trouver sur plusieurs markets. Donc ça veut dire, par exemple, le Ténebois de Canadien, c'est commencer à marcher aux États-Unis. Ça veut dire lancer un nouveau produit qui te met en relais de croissance. Ça veut dire passer de je vends au SMB à je vends aux entreprises mid-market ou aux entreprises enterprise. Ça veut dire je lance une nouvelle Go-to-Market-Motion et j'étais juste PLG et maintenant je dois les mettre en place. modèle de vente, product-led growth, etc. Et ça, tu dois redémarrer de zéro. Parce que toi, tu ne comprends pas pourquoi à 10-15 millions, ce que tu faisais avant qui marchait très bien commence à moins bien marcher. Mais en fait, c'est parce que tu commences à saturer le truc qui marchait bien. Et tu dois trouver et répliquer ça de plus en plus.

Guillaume Jacquet: 100%. Fait que là, tu as cette idée-là, tu te rends compte que, pas juste les startups, mais aussi les scale-ups et les grown-ups ont ce besoin-là de scientifiser puis mesurer leur go-to-market fit.

François Lanthier Nadeau: Oui.

Guillaume Jacquet: c'est quand même un jump de dire bon, je vais quitter Lightspeed. Puis, est-ce que tu sautes en bas de l'avion tout seul ? Tu te pognes le téléphone, tu te demandes comment tu te lances vraiment dans Vasco ? Oui,

François Lanthier Nadeau: alors c'est assez marrant. C'est qu'il y a beaucoup de personnes qui m'ont posé cette question en disant mais Guillaume, est-ce que tu as encore le stamina pour repartir à zéro ?

Guillaume Jacquet: Oui, c'est une bonne question.

François Lanthier Nadeau: Et moi, je ne me suis jamais posé cette question.

Guillaume Jacquet: Oui.

François Lanthier Nadeau: Il y a des gens qui détestent le 0 to 1. Et moi, je trouve que c'est génial. Il n'y a rien, tu crées quelque chose. Tu as une idée, c'est un peu un petit groupe de personnes qui sont tous allumés. Tu as des moments, tu crées des relations incroyables. Pour répondre parfaitement à ta question, je voulais m'assurer d'avoir un cofondateur technique avec moi, de qualité. Et je voulais absolument que ce soit Sébastien, qui est mon cofondateur, qui était le CTO de CronoGolf, avec qui nous avons gardé une relation et qui est... Je représente un peu plus l'explication publique, mais Sébastien, c'est le cofondateur de Vasco. La qualité du produit qu'on est en train de sortir, c'est parce que c'est aussi la qualité de mon CTO et cofondateur.

Guillaume Jacquet: C'est ça pour ça.

François Lanthier Nadeau: Donc ça, c'était aligné. Après, on est reparti. Et puis, on m'a dit que j'étais un peu fou. Je me donne deux salaires et il a complètement coulé. Complètement, mais je ne suis pas, moi, je suis heureux. Ça me fait marrer. On fait un produit, tu te rends compte ? Si on réussit dans notre mission, on augmente les chances de succès des startups et des scale-up en dérisquant la partie commercialisation. How cool is that ? J'adore les startups et les scale-up. Si Vasco marche... On pourrait être une partie de leur histoire en disant « On a fait un produit incroyable et grâce à Vasco, on a réussi à passer ce pas vers la commercialisation, on s'est donné les ailes pour pouvoir continuer à financer la croissance. » Moi, ça m'allume,

Guillaume Jacquet: ça. Ça paraît, c'est contagieux, c'est hot. T'as-tu... Comment vous avez validé que ça allait fonctionner ? Parce qu'avoir une belle idée, un beau modèle, c'est tel que t'as.

François Lanthier Nadeau: Cette fois-ci, je n'étais plus le jeune financier qui sortait du capital de risque, donc j'avais un peu appris. On en parlait, mais ce qui était assez intéressant, c'est que je savais que j'avais un problème dans la façon dont... qu'il fallait que je réadapte la façon dont je pense. Donc, quand tu es dans Lightpeed, à peu près 3500 personnes, moi j'avais 950 personnes, plein de divisions, etc. Tu penses scale tout le temps. Tu penses tout ce que tu fais, ça doit te donner economies of scale ou du leverage, etc. Tu penses en grande magnitude. Quand tu repars en startup, et 0 to 1, le playbook que tu as là, tu le mets à la poubelle et tu en adoptes un complètement différent. Et donc, moi, j'ai dû recalibrer ma pensée en me disant, oublie tout, parce que la période de 0 à 1, c'est vraiment un monde totalement différent. Et je me suis forcé à refaire l'intégralité des vidéos et du contenu de Y Combinator pour recalibrer mon cerveau. Et donc, ce que j'ai fait, c'est j'ai fait ça. Et donc, j'ai appris comment faire des vrais user interviews quand tu parles à quelqu'un. J'ai fait une centaine de user interviews avant de valider l'idée. tu apprends que tu arrêtes d'ingénieriser tout la seule chose qui compte c'est ce que dit Y Combinator c'est do something that people want or make something that people want la seule chose qui compte c'est de faire un produit que les gens aiment tu réfléchiras à ton scale après mais d'abord il faut que tu fasses un produit qui rencontre un besoin et un marché et donc et donc voilà et donc on a fait ça et la première partie c'était de valider les hypothèses qu'on avait on avait fait des designs sur Figma et puis on parlait à des gens puis on leur montrait les designs puis ils nous disaient ce qu'ils aimaient on avait structurer les interviews pour vraiment devenir bons à faire des interviews clients. Puis après, on revenait avec les designs ajustés, puis après, on avait leur perception, etc. Tu fais ça 100 fois et après, on avait une idée un peu plus concrète et claire de cette idée comme ça, ça se traduit comment en termes de produit sans avoir fait une ligne de code. Puis après, on a commencé à coder.

Guillaume Jacquet: Combien de temps ça a pris avant que vous leviez un dollar ou que vous signez un client ? Genre, roughly, cette grosse période de validation.

François Lanthier Nadeau: Oui. Il y a deux réponses à cette question. La première, c'est quand tu es un entrepreneur, tu peux lever des fonds à différents moments de ta vie.

Guillaume Jacquet: OK.

François Lanthier Nadeau: Ce qu'il faut, par contre, c'est que tu aies validé certaines choses. Il y a quatre grands moments. Enfin, il y en a plus après, mais au départ, c'est Fonder Market Fit. Fonder Market Fit, c'est un fondateur qui est un expert dans son marché et qui a assemblé une équipe qui donne une forme de crédibilité à la solution qu'il va amener. Ça, les investisseurs, il y en a plein. Ils te font du prix CID. pour faire ce type de choses-là.

Guillaume Jacquet: Founder market fit.

François Lanthier Nadeau: Founder market fit. Tu n'as pas de revenu, tu n'as pas de produit, mais tu as un fondateur qui a vraiment compris quelque chose à l'inside sur le marché. Et puis, tu as une équipe qui est assemblée, tu as une idée de produit qui va et tu as validé ça avec des interviews, etc. Plus simple si tu es un second time founder. Première fois, on te demande, plus tu es early, plus on te demande de valider plus. Après, tu as la deuxième étape, c'est product solution fit. C'est là que tu commences à avoir ton produit qui marche, qui est utilisé par des clients. qui reste et qui utilise ta solution. Ça dépend de combien tu vends ton produit, mais tu as à peu près entre 200 et 400 000 dollars de RR. Puis après, tu as Product Market Fit, tu as 1,5 à 2 millions de RR. Puis après, tu as Product Market Fit, ça c'est ta série A. Et puis après, tu as ta série B, c'est quand tu arrives entre 8 et 10 millions de RR. Si tu es entre deux étapes, tu te fais pricer à l'étape d'avant.

Guillaume Jacquet: Explique-moi ce que ça veut dire.

François Lanthier Nadeau: Donc, si tu es entre Fender Market Fit et Product Solution Fit, tu pitches et tu te fais fonder comme si tu étais à l'étape d'avant. OK. Ta stratégie de levée de fonds doit être extraordinairement alignée avec l'étape dans laquelle l'entreprise est et ton pitch doit être ça. Si tu as un début de produit mais que tu n'as pas de client, tu pitches le founder market fit et tu dis j'ai un MVP. Et chacune des étapes, en fait, tu dis, je veux du financement pour aller valider la prochaine étape. Donc, Fender Market Fit, tu valides avec ton pre-seed que tu es capable de développer un produit qui va être utilisé par des clients, etc. Donc, nous, on a levé un petit pre-seed à l'époque. Une fois qu'on avait validé les user interviews, vu le problème, etc. Et qu'on avait un prototype sur Figma, comme ça, qui allait. Moi, avec mon cofondateur, on a également injecté de l'argent parce qu'on avait fait une exit. Donc, on a mis, pour montrer qu'on y croyait, on a mis quand même un montant significatif. Et puis, on a commencé à embaucher notre première équipe.

Guillaume Jacquet: Votre capital personnel, Guillaume, ça a été déployé principalement pour embaucher des premières personnes dans l'assissement ? Oui. Ok, c'est bon.

François Lanthier Nadeau: Parfait, absolument. Ce qui aide d'ailleurs, c'est un très bel alignement des intérêts. Et puis après, on a passé notre temps à aller chercher Product Solution Fit. Là, on a découvert différentes choses dont on pourra parler, mais on a passé à peu près un an et demi à vraiment bâtir. C'est un gros produit à faire, hyper puissant, mais ça demande beaucoup de choses. C'est ton poumon pour tout ton go-to-market. Et donc, on a passé un an et demi en stealth mode, à assigner des premiers clients, itérer avec eux, raffiner, les écouter, améliorer la plateforme, etc.

Guillaume Jacquet: Explique-moi pourquoi... C'est important d'être en stealth mode versus peut-être extrêmement explicite et transparent sur tout ce que tu es en train d'apprendre.

François Lanthier Nadeau: Alors, tu peux être transparent et explicite et tu peux être en stealth mode, mais quand même communiquer. Pour moi, en fait, ce qu'il ne faut pas faire, c'est quand tu n'as pas un produit dont tu es confiant et que tu te dises mon boulot en tant que fondateur, c'est d'aller voir tout. les tech crunch et les trucs de ce monde, de créer mon personal branding, de faire un énorme bruit sur le marché pour dire, regardez ce qu'on a, etc. Et là, les gens, ils arrivent, ils sign up sur ton produit, t'attends une semaine, ça coule. C'est ce qu'on appelle un pop and drop. Et le problème, c'est que là, t'as brûlé le marché pendant six mois.

Guillaume Jacquet: OK, c'est bon.

François Lanthier Nadeau: Voilà, et t'as brûlé tout pendant six mois. Donc, c'est plus smart, je pense, d'aller éventuellement t'injecter dans les communautés de personnes qui sont typiquement les consommateurs de ton produit, aller signer tes premiers clients, Toi-même à la main, itérer avec eux, créer une relation personnelle avec eux et faire en sorte que tu fais évoluer le produit jusqu'à ce que tu saches que maintenant, ils l'utilisent tous les jours et ça remplit un besoin gigantesque. Et j'ai une base de clients qui peuvent être utilisés comme référence. Et quant à ça, là, tu peux commencer à mettre un peu plus de bruit sur le marché parce que les gens qui vont sign up, tu as déjà validé que ça remplit un besoin, un produit. Et puis, tu sais quel type de personnes veulent ça.

Guillaume Jacquet: Je comprends. RevOps. C'est un terme qui est apparu dans les dernières années, je ne sais pas exactement quand.

François Lanthier Nadeau: Quatre dernières années.

Guillaume Jacquet: Quatre dernières années. Ça touche à la prédictabilité du revenu, à l'ingénierie de ton système de croissance, tout ce que tu as décrit aujourd'hui. Mais ce que je me demande, moi, c'est, d'un point de vue fournisseur logiciel, quel software qu'on connaît, mettons, à part Vasco, s'inscrive un petit peu dans cette catégorie de RevOps ?

François Lanthier Nadeau: C'est une nouvelle catégorie. Donc, il n'y a pas encore un joueur dominant. Tu parles, je ne sais pas, de la catégorie des CRM. Tu vas penser à HubSpot, tu vas penser à Salesforce. Tu vas penser à la catégorie de la finance. Tu vas penser à des NetSuite ou des comptabilités. Tu vas penser à des QuickBooks. Là, c'est une nouvelle catégorie. Donc, il y a des gens qui créent des solutions pour cette nouvelle catégorie, mais c'est naissant encore. et nous on est sur une grosse partie d'un segment on essaie de créer la plateforme justement on crée la plateforme pour cette catégorie êtes-vous seul à faire ça Guillaume ? alors oui principalement sur ce qu'on fait l'architecture de revenus il y a des solutions très spécifiques pour la partie tiens RevOps ça peut toucher aussi le tooling donc le devis le cash la collection le machin etc nous on est vraiment sur la plateforme et là-dessus on est la plateforme la plus avancée ok donc Et puis si ça t'amuse, RevOps, tout ça, c'est né d'une conséquence qui a eu lieu d'un mouvement de marché qui a eu lieu 10 à 12 ans plus tôt. Il y a 10 à 12 ans, le cloud a envahi le monde, du software en tout cas. Et tu parlais du logiciel que tu installais physiquement, maintenant tu pouvais le consommer en ligne et ça t'a permis de faire des softwares bien, bien, bien meilleures. Comme tu pouvais consommer l'intégralité de ça en ligne, tu n'étais plus obligé d'avoir ton vendeur physiquement, localement, qui était présent dans telle ville, telle etc. pour aller faire du porte-à-porte, vendre, installer. Maintenant, tu peux faire tout remote. Donc en fait, c'est le monde du B2C, et tu es arrivé vers le monde du B2B. Tu as commencé à pouvoir avoir des sites web optimisés avec des campagnes d'acquisition, des gens qui font etc. et qui ne se déplacent plus et qui créent ça. Et donc, ce modèle de vélocité, cette segmentation est arrivée parce que tu n'avais plus besoin du vendeur qui fait tout en porte-à-porte. Tu pouvais commencer à segmenter ta chaîne. Ce modèle de segmentation, il a tellement marché que tout le monde l'a appliqué. Ça a créé un problème, c'est que les gens ont perdu la vue de l'IDA cash. Ils ont embauché des gens pour reconstruire ça sur des feuilles Excel ou en essayant d'utiliser des outils de BI et compagnie, mais qui sont un peu inflexibles pour ce genre de choses. Il y a Covid qui a mis un booster gigantesque là-dessus. Parce qu'avec Covid, maintenant, tout le monde part du principe que tu n'es plus obligé de serrer la main de quelqu'un pour signer un deal de 50 000 dollars et plus. Donc, tout est parti en ligne. Et ces gens-là qui ont été créés, cette catégorie, pour dire qu'est-ce qui se passe maintenant entre tous ces départements, entre marketing, customer success et vente, on a commencé à embaucher du monde pour faire ça. Et juste pour te donner une idée, cette industrie existait quasiment pas il y a quatre ans. Aujourd'hui, c'est une industrie d'à peu près 3,5 milliards de dollars. Et elle est forecastée à faire à peu près 18 milliards de dollars dans les dix prochaines années. Saster a sorti un benchmark de RevOps et dit qu'en moyenne, maintenant, il y a une personne en revenue operation pour dix personnes en revenue. Donc, tu prends marketing, sales, customer success, tu prends dix personnes. Une personne en live-ops. Tu te rends compte ?

Guillaume Jacquet: C'est gigantesque. Puis, toi, comment tu le décrirais de bord, votre ICP à Vasco aujourd'hui ? J'imagine que c'est quelque chose qui va être appelé à évoluer, mais avez-vous... C'est assez horizontal, right, Vasco ? C'est-à-dire que tu peux l'implémenter dans n'importe quelle SaaS ou startup tech qui fait de la vente puis qui est en train de scaler. Faites-vous des plays de go-to-market plus verticaux ou genre pas nécessairement ?

François Lanthier Nadeau: Déjà, nous... Ça, je fais très attention parce qu'encore une fois, nous, la genèse de Vasco, c'est d'aider les startups et les scale-ups dans la phase de commercialisation. Si tu mets en place le modèle d'accélération de vente à haute vélocité à une entreprise qui n'a pas Product Market Fit, tu accélères ça dans le mur. Tu vas plus vite nulle part. Donc, je fais très attention à ne pas prendre des entreprises qui n'ont pas un produit dans lequel ils ont déjà une... Donc... typiquement, tu vois, une entreprise qui est en SaaS à partir d'un million de dollars de chiffre d'affaires, là, c'est un bon moment pour pouvoir commencer à réfléchir à ça. Et puis, Vasco, on t'aide sur deux parties. On t'aide sur t'es une startup, tu veux devenir une scale-up, donc on te fait from startup to scale-up. On t'aide à mettre en place le paramétrage de ton CRM, l'ingestion des données, le reformatage, les playbooks, les planifications, le diagnostic, tout ça. Ce que tu passes des heures à essayer de faire sur une feuille Excel. et que tu n'arrives jamais à faire véritablement bien. Et puis après, on a aussi la transition d'accompagnement from scale-up to grown-up. Là, tu es à 15 millions jusqu'à à peu près 100 millions d'ARR.

Guillaume Jacquet: Mais tu sais, tu as parlé à plusieurs reprises de l'émergence d'une nouvelle industrie, RevOps, puis ensuite la création, l'ouverture d'une nouvelle catégorie de software. Comment tu la décrirais ? Software de go-to-market, architecture de revenus ? Comment tu te décrirais la catégorie ?

François Lanthier Nadeau: Architecture de revenus ou RevOps Engineering.

Guillaume Jacquet: RevOps Engineering, mettons. C'est cool parce que c'est une belle opportunité. Ce qui est moins cool, c'est que le monde ne cache pas nécessairement tout c'est quoi. Puis comme tu n'as pas des référents, puis de la data empirique sur vraiment facilement faire comprendre ta proposition de valeur à du monde quand tu arrives dans une startup. Tu as une job d'éducation de plus à faire. C'est-tu ça le plus gros défi pour vous en ce moment ?

François Lanthier Nadeau: Absolument. Quand tu as une nouvelle catégorie qui se crée. Le plus gros, je crois que c'est Sequoia qui avait publié un papier. Sequoia, c'est un des plus grands fonds de la vallée. Ils ont dit, tu te bats contre le statu quo. Donc, les gens, ils ont déjà leur solution. Ils ne sont pas contents de la façon dont ça marche, mais changer, c'est douloureux. Donc, tu te bats contre le statu quo. Et aujourd'hui, il y a certaines entreprises, ils ont essayé de... Ils ont leurs cinq feuilles Excel, ils ont leur data warehouse avec leur looker qui tourne derrière et ça ne marche pas bien et ce n'est pas assez rapide et tout le monde le déteste. Mais... personne ne veut toucher à ça. Et nous, on arrive, à la limite, les gens regardent, prennent la démo et disent c'est incroyable, limite on n'y croit même pas. Tu vois, tu as fait tout ça. Tu vois, si, si. Donc voilà, tu te bats un peu contre ça. Mais pour moi, le meilleur parallèle de tu vois une catégorie qui a été créée avec un succès gigantesque, c'est HubSpot dans la catégorie inbound à l'époque.

Guillaume Jacquet: Oui, oui, oui, vous continuez.

François Lanthier Nadeau: C'est vrai ? Avant, je suis curieux de voir ton avis là-dessus.

Guillaume Jacquet: C'est parce que je suis en train de me dire, je ne sais pas à quel point, quand HubSpot est arrivé sur le marché, les compagnies avaient des systèmes aussi sophistiqués, complets, rodés depuis longtemps pour leur marketing versus toi, tu comprends ? Toi, ce n'est pas bon le système qui est en place, mais il y a un système en place. C'est très critique de fuck around avec ce système-là. Ça me fait peur de changer ça. Alors que HubSpot, je me demande si c'est une bonne analogie, parce que, t'avais-tu vraiment un système en place ? Comprends-tu qu'il fallait que tu, genre, déracines puis replug ?

François Lanthier Nadeau: C'est vrai. Alors, c'est un très bon point. Donc, je suis d'accord. Et je vais te dire comment est-ce qu'on va, mais ça, c'est une différence fondamentale. HubSpot, ils avaient de la difficulté, parce que les entreprises ne savaient pas vraiment ce que c'était que le inbound et devaient évangéliser sur comment faire du inbound.

Guillaume Jacquet: Oui, fait qu'il y avait le même défi d'éducation, mettons.

François Lanthier Nadeau: D'éducation, exactement. Et c'est là où ils ont fait une superbe académie. Et puis, en fait, ils sont passés leur premier grand succès. On parle un peu moins bien, mais c'est quand ils ont commencé à avoir les agences de marketing qui ont utilisé leur plateforme en behalf de leurs clients. Et en fait, tu avais des experts qui comprenaient ce que c'était et qui utilisaient HubSpot pour ça. Donc, nous, on a un peu de ça, tu vois. On a des experts RevOps. Exactement. Et donc, on va chercher ces early adopters, ces early believers qui sont vraiment des fans. Et on a des manières d'aller chercher. Il y a des communautés où ils se retrouvent.

Guillaume Jacquet: Comme Pavilion.

François Lanthier Nadeau: Comme Pavilion, comme Winning by Design, comme RevGenius. Et donc, on est très proche de ces gens-là.

Guillaume Jacquet: RevGenius, c'est la première fois que je l'entends. C'est cool.

François Lanthier Nadeau: Communauté, comme Pavilion. Une très bonne communauté. C'est des gens qu'on aime beaucoup.

Guillaume Jacquet: Fait que là, toi, à travers ces champions-là, qui sont très sensibles et éduqués par rapport aux problèmes de go-to-market engineering, tu peux te créer un réseau de distribution un peu comme un petit pot de faisait.

François Lanthier Nadeau: Voilà, exactement. Et puis, pour répondre à ta question de manière technique, parce que c'est une très bonne question, comment tu fais quand ils ont dit... Ouais, si tu nous avais parlé il y a deux ans, ça aurait été parfait, mais là, on a déjà tout construit. En fait, tu te rends compte que leur système est hyper rigide. Et donc, nous, on a ajusté nos roadmaps pour dire, non, mais aujourd'hui, ton go-to-market, il a besoin d'informations, de diagnostics, de données de manière beaucoup plus rapide que ton équipe de data engineers et tes biens analystes sont capables de te sortir de l'info. Et en fait, nous, ce qu'on marre avec Vasco, c'est que tu vas pouvoir avoir, juste pour ton go-to-market, on-demand tout ça. et tu vas pouvoir le faire avec notre propre truc. Et en plus, on s'intègre avec ton Data Warehouse et on s'intègre avec ton outil de BI. Comme ça, tu gardes ta source de vérité ici, mais tes équipes GoToMarket, elles ne disruptent pas les roadmaps de tes équipes d'Internet. Oui,

Guillaume Jacquet: en fait, tu dis... Dans le fond, ils ont une table... Exact, c'est ça. C'est moins épeurant de dire « On va enlever une patte de la table, puis vite, on va en remettre une autre. » C'est comme « Ah, si la table va tomber. »

François Lanthier Nadeau: Exactement.

Guillaume Jacquet: On va juste ajouter une patte, puis la table va être plus solide.

François Lanthier Nadeau: Exactement. Éventuellement,

Guillaume Jacquet: au pire, tu rip-off les band-aids une fois que la table est...

François Lanthier Nadeau: C'est exactement ça. Ce que tu viens de dire, c'est absolument vrai. Ça a été une réalisation. Mais il ne m'y attendait pas, donc on a dû s'ajuster par rapport à ça.

Guillaume Jacquet: C'est un beau défi. C'est vraiment hot, man. J'ai le goût qu'on parle un peu de funding. Vous avez closé et bundlé un seed de 8 millions d'euros. Qu'est-ce qui a été tough là-dedans ? Comment ça s'est passé généralement cette levée de fonds ? Toi, tu as comme un unfair advantage. J'ai l'impression que tu as été investisseur, tu as été founder, tu as eu un exit qui a marché pour vrai. Tu as comme un niveau de crédibilité et d'accès que le founder moyen n'aura pas.

François Lanthier Nadeau: Ça joue énormément. Donc, ça, c'est un peu le... la baguette magique du fondateur qui a fait une exit, c'est que tu arrives avec une crédibilité qui existe déjà. Puis moi, j'ai la chance, autour de la table, regarde, mon investisseur lead, c'est Inovia Capital. Inovia Capital, c'est eux qui avaient backé Chronogolf. Aussi, ok. Exactement. On les connaissait parce qu'ils étaient également proches de Lightspeed. Et moi, j'ai une relation de plus de 12 ans avec Karen Deep, qui est la personne qui est lead partner chez nous, et avec Chris Arsenault. Et donc, tu viens avec ça, et puis voilà. Et donc, ça, ça joue énormément. C'est cette relation qui existe. Pour ceux qui n'ont pas ça, il ne faut pas qu'ils croient qu'ils doivent créer des relations avec les investisseurs le jour où ils ont besoin d'argent. Ça, ça ne marche pas.

Guillaume Jacquet: C'est le fait de faire ça plus tôt.

François Lanthier Nadeau: Voilà. Mais néanmoins, malgré ça, moi, j'ai continué à parler avec plusieurs. On a Framework, on a BY, on a des gens comme ça qui sont avec nous. Ils ont suivi les progrès de la boîte pendant les deux dernières années. Ils ont eu leur newsletter tous les trimestres où Guillaume expliquait ce qu'il avait appris, ce qu'il n'avait pas appris, ce qui marchait, ce qui ne marchait pas, etc. Et ils ont commencé à voir dans les dernières newsletters et puis ils ont commencé à voir dans les derniers papiers que les chiffres commençaient à faire un début de hockey stick. Et donc, ça fait en sorte que de dire, est-ce qu'on attend plus ou est-ce qu'on fait maintenant ? Ils ont dit, on fait maintenant et puis on avance.

Guillaume Jacquet: C'est intéressant parce que là, on a dit que tu as été en stealth mode pendant, mettons, 18 mois-ish. Mais tu étais en stealth mode par rapport au marché public, au premier potentiel. Tu étais extrêmement transparent, puis post-stealth, par rapport aux funders, aux investisseurs, puis potentiel.

François Lanthier Nadeau: Ah oui, oui, oui.

Guillaume Jacquet: C'est nice.

François Lanthier Nadeau: Oui, oui. Et en grand détail, l'évolution du produit, ce qu'il fait, etc. Et en fait, t'as rendu compte qu'on avait passé, nos clients, ils étaient contents, ils commençaient à nous faire des références, et on a le pipeline qui commençait à faire une croissance démentielle. Et donc, les taux de conversion ont commencé à suivre, et ils ont dit, on y va maintenant.

Guillaume Jacquet: C'est tellement systématisé, tes approches et tes histoires. Ça paraît que tu es un gars de système. Il y a des recettes et des étapes. On dirait que c'est quasiment... Ça,

François Lanthier Nadeau: c'est mon superpower.

Guillaume Jacquet: Ça déstresse. Je ne sais pas comment dire, ça enlève une notion de chaos ou de genre, what the fuck is going on ?

François Lanthier Nadeau: Mais tu vois, c'est peut-être mon blind spot aussi.

Guillaume Jacquet: Peut-être.

François Lanthier Nadeau: Moi, j'essaie de me battre contre ma volonté de tout systématiser. Intéressant. Je pense que si j'avais un défaut que j'essaie de m'entourer ou vraiment de travailler dessus, c'est de temps en temps, tu construiras ton système parfait le jour où tu auras fait un set d'actions qui te l'a amené là. Donc, le biais pour l'action immédiate, c'est quelque chose sur lequel je dois me battre.

Guillaume Jacquet: Ok, nice. Intéressant, Doud. Vous avez levé du cash canadien et américain, mais aussi aux Émirats Arabes Unis. Est-ce que c'est juste qu'eux ont suivi une round ? T'es-tu allé lever du cash là-bas ? Comment ça a marché, ça ?

François Lanthier Nadeau: Il faut que tu saches que les deux partenaires de ce fonds, BY, ils ont grandi à Montréal et ils ont étudié à McGill. Donc, il y a une proximité très forte avec le Québec. Et en fait, ils avaient backé la boîte d'un ami, également à Montréal, qui s'appelle Vessel. Charlotte à Vessel, c'est un super produit qui vise à démocratiser l'accès au marché privé pour les investisseurs. J'aime énormément. et puis le fondateur est un très bon ami Thomas Terratz Thomas Terratz qui est un super fondateur et puis lui il les a rencontrés, il m'a dit ils sont vraiment super il m'a fait l'intro ils sont tombés amoureux de ce qu'on faisait les investisseurs aussi, ce qui est bien avec Vasco c'est qu'ils ressentent eux-mêmes dans leur portefeuille le besoin et donc j'ai pas à pitcher un marché qu'ils comprennent pas eux ils ont envie que Vasco fonctionne parce que quand ils sont dans les conseils d'administration ils trouvent que de temps en temps c'est un peu artisanal artisanal

Guillaume Jacquet: c'est le bon mot Moi, dans notre conseil d'administration, c'est très artisanal. Fais-moi l'anatomie d'un bon pitch de fundraising. Ça ressemble à quoi ?

François Lanthier Nadeau: Ça dépend dans quel stade tu es. Finder Market Fit, Product Solution Fit, etc. Pour ton audience, on va aller chercher quelque chose entre 6D Series S. La première slide, les investisseurs, il faut que tu saches, c'est qu'ils envoient 1000 des boîtes. Donc, déjà, le pitch, il est surévalué dans le monde de trucs. Principalement, c'est à créer une relation. Avant, le pitch n'est que la confirmation de plusieurs conversations que tu as eues. Mais dans ton pitch, ce que tu dois avoir, c'est l'investisseur et les gens autour de la table doivent comprendre très rapidement ce que tu fais. Il ne faut vraiment pas le surcomplexifier. Il faut que ce soit clair, quitte à enlever de la nuance ou du détail qui est important. Donc, il faut que dans le premier slide, tu arrives et tu dises « bold mission, ce que le produit fait » . Et après, on te recommande fortement, dans ce stade-là, de commencer à ne pas parler de la solution immédiatement, mais de parler du problème. Pourquoi le problème a émergé ? Pourquoi le problème est important ? Et pourquoi c'est un problème qui est douloureux et sur lequel les gens auraient de l'action à faire ? Donc, par exemple, pour un Vasco, le problème, c'est qu'une tonne d'entreprises qui ont des super produits en B2B meurent, pas parce qu'ils ont le mauvais produit, mais parce qu'il manque l'étape de commercialisation. Et pourtant, il y a... tout un pan de connaissances qui sont non appliquées parce qu'elles sont trop compliquées. Après, tu fais la solution, tu peux parler un peu de ton produit et puis après, tu parles de ta compétition. Puis après, tu rajoutes une slide sur comment est-ce que tu penses que tu vas aller au marché, cadeau de distribution, mais tu n'as pas l'air d'aller trop compliqué. Il faut que quelque part, les gens se disent dans tout ça, dans ces slides-là, que si tu réussis, il y a du risque, mais ça peut être gigantesque. Et puis, évidemment, tu parles de l'équipe et tu dis pourquoi est-ce que ton équipe est la meilleure pour pouvoir exécuter ça. Et à la fin, tu parles de termes que tu vas chercher. Ma petite recommandation pour les fondateurs, c'est qu'il n'y a rien de plus satisfaisant pour un investisseur que de se dire qu'ils seront éventuellement le dernier chèque dans une ronde de financement. Et donc, si tu es capable, dans ta ronde de financement, si c'est ta première, d'être allé chercher d'autres personnes qui sont des business angels ou des investisseurs ou des gens, etc. en industrie. Tu te dis, je lève 1 million et regarde, j'ai déjà sécurisé 400 000. Ah ok, il est allé chercher de l'intérêt et moi je mets en moyenne des chèques de 600 à 1 million. Du coup, si je mets mon chèque, la ronde arrive. Tu arrives, il y a de l'intérêt. Tu te dis, finalement, il y a de l'intérêt. On va lever 2 millions et puis on a déjà ça, etc. Mais essaie de toujours arriver avec peut-être un peu de capital et que l'investisseur qui rentre, si c'est possible, il se dise, si je mets le chèque, la ronde arrive et on est parti.

Guillaume Jacquet: C'est bon, c'est vrai que c'est un truc. Côté pricing, Vasco, c'est-tu un modèle SaaS un peu classique ?

François Lanthier Nadeau: Modèle SaaS classique, on a pas mal itéré sur le pricing, c'est un modèle mensuel. On a un côté SaaS, mais on a un côté on aide, on les accompagne, donc c'est surtout les gens qui sont avec nous. On a des revenus architectes en interne, donc peut-être à la solution, et on t'aide à implémenter aussi avec la solution.

Guillaume Jacquet: C'est une ligne d'affaires qui fait du sens de part, I guess, la complexité slash nouveauté un petit peu de l'offre. Oui,

François Lanthier Nadeau: surtout pour les startups. Pour les scale-up, elles ont déjà quelqu'un en RevOps. Donc, du coup, c'est plus du pro-service que de choses. Puis, on a voulu réduire notre prix pour pouvoir augmenter l'accessibilité de la solution. Mais donc, on a rajouté un modèle par siège, per seat. Donc, du coup, si tu grandis avec Vasco, on a fait l'outil moins cher au démarrage. Mais à ce moment-là, si tu grandis, que tu as toute ton entreprise qui commence à l'utiliser, à ce moment-là, nous, on bénéficie un peu aussi de l'accélération qu'on a pu donner.

Guillaume Jacquet: J'en avais parlé beaucoup avec Alexis Boucher quand il est venu sur le podcast, mais j'imagine que si dans ton go-to-market, il n'y a pas un play de vente, c'est moins pertinent d'utiliser Vasco, right ?

François Lanthier Nadeau: Pour l'instant, oui. Si tu es pur, pur, pur self-serve, je pense qu'il y a des outils qui sont meilleurs que Vasco.

Guillaume Jacquet: C'est bon.

François Lanthier Nadeau: Mais si tu as un mix de self-serve et de vente, là, ça commence à devenir compliqué parce que tu as deux motions et là, tu commences à... perdre ta vue de comment être. Déjà là, Vasco commence à devenir intéressant.

Guillaume Jacquet: Comment ? Vous le dogfoodez à l'interne ? Vous l'utilisez vous-même, j'imagine ?

François Lanthier Nadeau: C'est vrai. En termes de countability, c'est assez marrant. Tu as tous les devs qui regardent les chiffres de Vasco sur Vasco tous les jours. On a lancé une fonctionnalité dans laquelle ça t'envoie la progrès de tes chiffres tous les jours par un email qui est bien segmenté, etc. Toute la boîte voit ça. On a fait le plan, on a levé le CID, le plan de croissance. Pour aller jusqu'à la série A, il est dans Vasco. La mesure du plan est dans Vasco. Le plan de recrutement est dans Vasco. La mesure de suivi, tout est là. Et c'est incroyable ce que ça fait en termes de toi-même en tant qu'utilisateur de ton produit. Tu rends le produit meilleur parce que tu es là. Et puis, l'équipe d'ingénierie connecte avec le client de façon infiniment plus forte.

Guillaume Jacquet: Vous, vous êtes à trouver le Product Market Fit ou tu dirais que vous l'avez pas mal ?

François Lanthier Nadeau: Voilà, on est sur le bord là. Sur le bord,

Guillaume Jacquet: OK. On est vraiment sur le bord. Comment tu es allé le chercher, ça, en termes de go-to-market ? Tu t'es dit, écoute, il y a des fonds de VC qui ont un portfolio de startups et ou de scale-ups qui ont besoin de mon produit. Je vais taper là-dedans, rentrer là. Tu as un gros réseau avec ton parcours. Tu vas aller voir tous les autres founders que tu connais. Au début, j'imagine que ça ressemblait à ça.

François Lanthier Nadeau: En fait, je vais même te raconter un truc encore plus marrant. C'est que quand tu fais tes user interviews, tu le fais avec des clients potentiels. Déjà, tu as ta liste de 100 personnes à qui tu peux demander d'essayer le produit quand tu commences à le sortir.

Guillaume Jacquet: 100%

François Lanthier Nadeau: Et donc, tu allais demander des conseils. C'est des gens qui sont typiquement des évangélistes. Donc, on a démarré avec ça. Et on en a démarré avec quelques boîtes, des VCs, etc. Et puis, mon réseau existe. Et là, on a lancé le produit et on s'est dit, ça va super bien marcher. Évidemment, on avait tout pensé, etc. Et on n'a pas réussi à mettre nos premiers clients live.

Guillaume Jacquet: Comment ça ?

François Lanthier Nadeau: En fait, c'est probablement la plus grosse erreur qu'on a fait au tout début. J'ai sous-estimé quelque chose qui était ressorti clairement dans les user interviews.

Guillaume Jacquet: Ok.

François Lanthier Nadeau: Le garbage in, garbage out à l'intérieur des CRM des différents clients.

Guillaume Jacquet: Garbage in, garbage out.

François Lanthier Nadeau: C'est-à-dire que c'est tellement mal, il y a tellement de dettes techniques, c'est difficilement configurable, etc. Que tout le monde veut ce que Vasco t'offre, mais que quand tu la plug à la donnée, il y a trop de trous dans la raquette dans le CRM pour pouvoir faire en sorte que ce soit configurable. Et c'est pour ça que c'était important de rester en stealth mode et de ne pas aller sur le marché en mode, regarde, parce que là, si on avait fait ça, on aurait fait un pop and drop. Parce que comment est-ce qu'on a fait ? Nos premiers clients, moi, j'ai créé une relation personnelle avec l'intégralité d'un d'entre eux. Limite, je leur donnais un peu de mission de conseil aussi, en tant qu'entrepreneur, etc. Et on a itéré, on a itéré, on a itéré sur le produit. Et là, on a parti sur 6 à 7 mois de roadmap pour fixer les problèmes qu'il y a dans le CRM. Et donc à l'intérieur de Vasco, la première valeur que tu as aujourd'hui, c'est que tu as une dette technique dans ton CRM qui est gigantesque et qui t'empêche de sortir la donnée comme tu devrais. Et on a mis tout en place, des règles, un outil de radar, de l'enrichissement de données internes, externes, etc. pour fixer les problèmes que tu as dans ton CRM. Tout le monde voulait l'outcome, mais personne n'est capable de le faire. En fait, c'est parce que la matière première n'était pas assez bonne. Six à sept mois, dans les tranchées de roadmap, aller fixer les trucs les uns après les autres. Une fois qu'on a eu ça... On a pu mettre nos premiers clients live. Et là, les premiers clients, ils ont commencé à parler à d'autres personnes. Et puis nos VCs ont commencé à dire ce serait bien que cette boîte dans le portefeuille utilise ça. Et puis on a eu un peu de trucs comme ça. Et puis on a démontré, on a fait des partenariats avec les communautés dans lesquelles il y a les gens. Et puis on a commencé à avoir accès à ces communautés-là qui ont commencé à nous référencer. Et donc on a pu aller chercher des techniques d'outbound et d'inbound classiques dans des communautés. Parce que tu sais que chez Pavilion, les gens, ils aiment l'architecture de revenus. Tu vois ce que je veux dire ? Et c'est ça qu'on a, pour l'instant, c'est tout ça qu'on a démontré.

Guillaume Jacquet: Très cool. J'ai le goût de parler de toi un petit peu, genre personnellement, dans ton parcours au Vasco. J'ai envie de comprendre le contraste entre tes premiers mois dans Vasco et tes derniers mois. Genre au niveau responsabilité, opération, est-ce que tu as changé pas mal ?

François Lanthier Nadeau: Oui, énormément. Les premiers mois, on a passé sur comment est-ce que je me suis dit que je devais recalibrer mon esprit. Et puis là, tu es dans... Dans le garage, avec ton cofondateur, ce n'est pas un garage, mais c'était une salle ou un bureau, tu commences à être terré sur l'idée, faire les interviews utilisateurs, et surtout ne faire que des designs, ne rien écrire jusqu'à ce qu'on ait validé qu'on peut rencontrer un marché, ne serait-ce qu'en interview utilisateur. C'est vraiment, tu te lèves le matin and you do things that don't scale. Tu fais vraiment tout. Tu n'as pas besoin de mettre en place de système ou quoi que ce soit.

Guillaume Jacquet: Full scrappy.

François Lanthier Nadeau: Full scrappy, voilà. Merci. Puis après, on a fait un peu d'évolution. On a commencé à recruter des ingénieurs. Donc là, tu commences à mettre en place un premier système pour créer ce produit et itérer très, très, très vite sur ce produit avec tes premiers clients. Puis après, on a commencé à avoir les premiers clients qui nous aiment et qui commencent à nous référencer. Et c'est là qu'Alexis nous a rejoints pour commencer à lifter un peu la partie GoToMarket. Moi, mon attention, j'étais la seule personne qui était en train de faire de la vente, qui parlait aux clients. J'ai l'homme orchestre, tu vois. Je faisais le lead sourcing, le closing, le customer success, le service après-vente et j'apportais le café. Et là, à un moment, tu te dis, bon, maintenant, ça marche. Il va falloir que je vois si je peux mettre un peu d'accélération. Donc là, Alexis est arrivé et ensemble, on a commencé à monter le pipeline avec des stratégies d'acquisition client, etc. Et donc, sans me distancer trop de produits, je me suis un peu plus distancé. Puis après, ça a commencé à bien marcher. Donc, il y a Justin qui nous a rejoints pour toute la partie Customer Success. C'est un ancien utilisateur de la plateforme qu'il a utilisé dans son entreprise qui est tellement tombé amoureux de produits qu'il nous a rejoints. En plus, je le connais depuis longtemps puisqu'il était chez Chronogolf à l'époque. Et puis là, on a levé la ronde de financement. Et donc maintenant, là, on doit commencer à mettre en place du scale. Et donc, on est en train d'appliquer segmentation des gens sur l'un, recruter en marketing, en SDR, en vente, en customer success, mettre les playbooks, les automatisations, le ramp-up, tout ce qui vient derrière, etc. Donc là, on est en train de vraiment appliquer la partie. Et donc moi, mon rôle, c'est de m'injecter là où il n'y a pas encore. Mais mon rôle le plus important... c'est de commencer à ne moins en moins avoir besoin de moi. S'il n'y a plus besoin de moi pour closer une vente, je suis l'homme le plus heureux de la Terre. Ça veut dire qu'en fait, ça commence à fonctionner. Et donc, mon rôle a commencé à passer plus vers le enabling people et recruter. Recruter des gens.

Guillaume Jacquet: C'est cool, c'est une belle phase.

François Lanthier Nadeau: C'est marrant.

Guillaume Jacquet: Vraiment cool. Qu'est-ce que tu dirais qui est le plus tough, Guillaume, à propos de travailler avec toi ?

François Lanthier Nadeau: Je suis très exigeant.

Guillaume Jacquet: Exigeant, j'en entends souvent celle-là.

François Lanthier Nadeau: Je suis très, très exigeant.

Guillaume Jacquet: Envers toi-même et les autres.

François Lanthier Nadeau: Oui, mais après, par contre, je donne beaucoup. C'est-à-dire que les gens qui sont également exigeants et qui aiment la qualité, etc., je donne beaucoup. De mon temps, etc. J'espère que c'est la perception que j'ai. Mais je dois pouvoir de temps en temps être un peu...

Guillaume Jacquet: C'est bon. Écoute, je parlais avec un founder l'autre jour, puis ça m'a fait ajouter une question dans le flow de mon pod qui est à propos des moments vraiment tough, puis comme plus sombres, un peu des entrepreneurs et ou des employés qui passent le pod. La question que je te lance, y'en a-tu un deepest, darkest ? pit of despair ou un moment vraiment plus sombre que t'as vécu, que ce soit avec Chrono, Lightspeed, Love, Asko, tes games de partagé, mettons ?

François Lanthier Nadeau: Oui. C'est un environnement plus qu'un moment en particulier. C'est une période de temps. Mais, tu sais, c'est en train de revenir un peu mieux, mais il y a toute une période où, avant... 10-15 ans, personne ne voulait être entrepreneur et maintenant tout le monde veut être entrepreneur. Et parce que ce que tu vois, c'est le côté cool de l'entrepreneuriat. T'es dans les médias, on discute, on a ce pod ensemble, on partage nos histoires, c'est cool, tu vois. C'est la partie sympa. Mais ça, c'est 5% du travail de l'entrepreneur. 95% c'est de créer quelque chose là où il n'y a rien et de rassembler des gens qui sont là pour créer cette aventure de la finance. Et donc en fait, tu es souvent, toi, l'employé le plus bas dans la hiérarchie de ta propre entreprise. Mais dans Chronogolf, on a levé cette première onde de financement et les choses ne se sont pas passées comme elles devaient se passer au début. Puis après, on a réussi à vraiment faire cette transformation. Mais il y a toute une période de temps où nous, on devait démontrer qu'on était capables avec les cofondateurs de faire un produit, etc. On était deux financiers qui n'avaient pas cette crédibilité. Donc, on a utilisé l'intégralité de ce qu'on avait en économie. Et puis, on avait divisé nos salaires par deux quand on travaillait en finance pour financer les ingénieurs. Donc, on est arrivé, on a levé la première ronde de financement à bout de bras. Ils nous avaient fait confiance, mais ça faisait trois mois qu'on était en train de puiser l'intégralité des réserves personnelles. Et puis, pour pouvoir démontrer que non, nous n'étions pas des financiers, mais nous étions des opérateurs, on s'était versé un salaire inférieur à 40 000 dollars par an à l'époque. Sauf que payer sur juste la moitié de l'année, puisqu'il y avait une partie qui était là, et comme on avait vidé nos REER, on a eu un retour d'impôt des plus douloureux. Donc, j'ai vécu pendant quatre ans. en négatif sur ma carte de crédit, avec un salaire vraiment petit. Puis après, on a réussi à réajuster ça.

Guillaume Jacquet: Et là,

François Lanthier Nadeau: ça en plus, t'as la plateforme qui commence à rentrer, les ventes commencent pas forcément à avancer comme tu le voudrais, tu fais attention à toutes tes fins de mois. T'étais en finance dans un truc de capital de risque, t'as l'impression que t'as pas connu l'échec. Là, tu te prends le truc comme ça, tu te lèves le matin et en plus, tu te fais hurler dessus au support à la clientèle par quelqu'un. Et puis comme il n'y a personne d'autre, les shifts de week-end, c'est toi qui les prends. Donc entre 8h du matin et 6h du soir, le samedi et le dimanche. Même si tu as pris une petite soirée arrosée le vendredi, c'est quand même toi qui es là. Et là, c'était vraiment, vraiment, vraiment, vraiment dur. Jusqu'à ce qu'on soit arrivé, et puis, par un miracle, on a réussi à relever la deuxième ronde de financement, mais il y a un moment où on s'est dit que ça n'allait pas faire.

Guillaume Jacquet: Etais-tu en couple à l'époque ?

François Lanthier Nadeau: J'étais en couple à l'époque.

Guillaume Jacquet: Oui. Ça a-tu été difficile, ta relation ?

François Lanthier Nadeau: Ça nous a énormément renforcés. C'est ma femme maintenant. Ça s'est bien passé. Puis il y a un côté qui est sympa de se dire, elle a vu ça. Elle n'a pas vu juste le moment après où c'était facile et tel truc. Elle a vu, elle était un support à ce moment-là. Pour moi, ça a été un énorme renforcement. Et donc, il y a beaucoup de gens qui ont vu Chronogolf après et qui se disent, c'était une aventure incroyable. Mais l'aventure incroyable, elle a duré sept ans. Il y a quatre ans. de dur labeur.

Guillaume Jacquet: Parce que dans toute bonne histoire, il y a des épreuves, puis dans toute épreuve, il y a de la douleur. C'est pas facile.

François Lanthier Nadeau: Tu te lèves le matin, on avait pris de la dette pour continuer à financer l'entreprise de Nedurand, parce qu'on y croyait, on était en garantie personnelle sur... pas loin d'un million de dettes.

Guillaume Jacquet: J'ai reçu bien l'impression, puis le stress de façon générale.

François Lanthier Nadeau: Alors je dors comme ça. Donc ça, c'est une chance que j'ai. Je ne suis pas dans mon lit en train de regarder les étoiles. Tu dors bien. Je suis très stressé. Mais quand je suis... Et je dors. Et ça, je pense que ça m'aide à recharger.

Guillaume Jacquet: C'est un power, même. Pour ceux qui veulent se lancer,

François Lanthier Nadeau: tu vois, c'est ça. Tu te lèves le matin et c'est le nœud gordien de l'intégralité des problèmes qui arrivent dans ta boîte. Mais si tu crois, t'aimes ce que tu fais, l'aventure humaine que tu crées, tu penses que tu fais quelque chose d'utile, t'aimes créer, etc. Ça vaut ça. Mais sache que 90% ou 95% de ton travail, c'est pour ce 5% de moment-là. Mais c'est pas une balance inverse.

Guillaume Jacquet: Parfait.

François Lanthier Nadeau: T'es d'accord, non ?

Guillaume Jacquet: Écoute, moi, j'ai quand même grandi différemment dans l'entrepreneuriat. J'ai été très chanceux. J'ai commencé comme stagiaire chez Snipcart. Au début, je n'ai pas pris de risque tant que ça. J'ai donné beaucoup, puis j'ai pris un peu d'équité, puis après, je suis devenu CEO, puis j'ai continué de me donner, mais je n'ai pas beaucoup pris de risque personnel.

François Lanthier Nadeau: D'accord. Ça,

Guillaume Jacquet: c'est un luxe que, quand j'étais jeune, je ne comprenais même pas que j'avais ce luxe-là. Tu comprends ? Je ne m'en rendais pas compte. Je ne me rendais pas compte. La paye rentrait à chaque mois. Puis que tous les employés s'étaient bien gérés. Puis que... Anyway. Tout ça, l'admin en arrière. Aujourd'hui, je le vis un petit peu plus avec ce qui se passe. Parce que j'ai lancé ma propre entreprise. Je suis seul. Je l'ai financé moi-même. Je vois mon cash descendre. Puis ces choses-là. Puis c'est moi qui ai la responsabilité de faire les ventes pour m'assurer que les salaires et les contractants que j'ai, je puisse les assumer. Je le vois, mais... je l'ai fait avec un coussin, parce que j'avais vendu Snipcard. Je pense que je n'ai pas eu une exposition au risque aussi intense que des founders comme toi, avec ton expérience chez Chrono.

François Lanthier Nadeau: Alors, dirais-tu que la deuxième entreprise, elle est plus facile que la première ?

Guillaume Jacquet: Oui, pour moi, dans le fond, il y avait un lot de sentiments d'imposteur épouvantables dans la première. Ça m'a pris des années à réussir à me dire, genre, oui, je suis assez... technique pour parler avec des développeurs. Oui, je suis assez éduqué ou confiant pour gérer le produit. Je suis capable de gérer des gens. Ça a comme été un terrain de jeu très long avant que je prenne la confiance. Aujourd'hui, je suis confiant. Je suis confiant et je suis équipé d'un réseau de fous dans la tête. J'ai beaucoup moins d'anxiété et de syndrome de passage. Je suis comme, I'll fucking figure it out. Je suis bon. Je suis capable de faire des trucs nice. Mais...

François Lanthier Nadeau: Souvent on te recommande dans ton entreprise, quand tu n'as jamais fait un travail, de le faire avant de le déléguer. Puis tu vois, tu as dû faire tout ça.

Guillaume Jacquet: J'en ai fait beaucoup, oui.

François Lanthier Nadeau: Par peut-être les métiers un peu plus techniques. Mais maintenant, dans la deuxième, tu les as déjà faits, donc tu as déjà ces premiers réflexes.

Guillaume Jacquet: Oui, j'ai une bonne idée.

François Lanthier Nadeau: Syndrome de l'imposteur, plus grosse éthique de travail, ça fait en général des gens extrêmement performants.

Guillaume Jacquet: Parle-moi de Jean, justement.

Guillaume Jacquet: T'as-tu de la misère de façon générale à embaucher ? Pour Vasco, ça a bien été ?

François Lanthier Nadeau: Alors, moi, j'ai une chance incroyable, c'est que j'ai des gens qui m'ont suivi. C'est gros, ça ! Chez des ingénieurs, il y en a plein qui sont des gens avec qui on avait construit Chronogolf, chez Lightspeed aussi. On avait une partie du parcours. Tu vois, par exemple, Alex, il n'était plus chez Lightspeed, mais tu vois, il est revenu. Justin pareil en ingénierie j'ai des gens comme Jérémy, Laurent, etc donc j'ai pu avoir ce pool de talents dont on sait qu'on travaille très bien ensemble et dans lequel on a déjà cette relation préexistante ça c'est vraiment probablement le truc qui aide le plus parce que avoir des gens seniors quand t'es un premier founder c'est très très tough parce que t'as pas ce système de crédibilité qui vient avec donc j'ai cette chance par contre maintenant de pouvoir On épuise un peu ce réseau-là. Oui,

Guillaume Jacquet: parce que c'est... Exact.

François Lanthier Nadeau: Mais le truc que j'avais le plus regretté dans Chronogolf, c'est qu'on n'avait jamais embauché de personnes pour faire du recrutement. Et donc, à chaque fois, c'était nous qui faisions le recrutement. Donc, le recrutement, ça veut dire sourcer du talent, mettre en place les choses, le système, etc. Mais quand tu es une entreprise en tech, ton talent, c'est ta boîte. C'est vraiment... c'est toute ta boîte. Et pourtant, tu traites ça comme j'ai fait tous mes tâches de la journée, je vais faire un peu de recrutement. Ou alors, tu as une personne, tu sais que cette personne ne marche pas, mais tu dis, je n'ai pas la force de repartir au marché, de repartir vers un truc, de réembaucher, de reformer, etc. Donc, le petit hack, s'ils veulent l'utiliser, c'est... Avant de faire n'importe quel recrutement, après qu'on ait le VFC de chez Vasco, j'ai recruté le meilleur recruteur que je connaissais. Le recruteur, recruteur. Exactement, qui maintenant, elle lie tout notre département de talent et culture et qui a un impact démentiel dans l'entreprise, mais qui nous donne cette capacité de s'assurer, de garder la densité de talent avant cette prochaine phase.

Guillaume Jacquet: Comment tu penses que le boom en AI va impacter le B2B software au niveau de la vente en B2B software ?

François Lanthier Nadeau: De la vente pure ? Oui. Parce que pour moi, le boom en AI dans la partie comment ça va transformer les softwares en même, je te dirais que c'est le même chiffre tectonique que quand on est passé de software on-premise à cloud software. C'est-à-dire que ce n'est pas parce que tu es sur le cloud que tu vas forcément remplacer le software, mais si tu n'es pas sur le cloud, tu vas... probablement mourir d'ici 8 à 10 ans. Le AI aujourd'hui, ce n'est pas parce que tu es AI ou que tu as des features AI que tu vas gagner, mais si tu n'en as pas, ça va devenir un peu plus compliqué. C'est juste façon de consommer la donnée et de la traiter de manière 100 fois plus rapide. Sur la partie vente aujourd'hui pure, il y a des trucs très marrants qui sont en train de se passer. Les gens parlent de vendeurs avatar, SDR, etc. qui font ta vente, etc. On n'est pas encore là. Est-ce que ça va venir ? Il y a des gens qui croient beaucoup, il y a des gens qui croient moins, timing, je ne sais pas en fait. Mais en tout cas, on n'y est pas encore aujourd'hui. Par contre, là où les haies donnent un levier gigantesque, et il y a une nouvelle catégorie qui est en train de se créer avec les haies dans la partie vente, c'est toute la partie copilote. Donc, tu crées tes listes, tu les enrichis avec des données externes, tu vas mesurer c'est quoi le intent des différents joueurs, tu vas avoir un copilote qui va te dire Tu devrais relancer de cette façon-là parce que cette personne a interagi comme ci, comme ça, comme ça. Et ça, c'était des travails de recherche gigantesques et qui faisaient en sorte que ce type de personnalisation n'était possible que quand tu avais des ACV de 50 000, 100 000, 200 000 dollars et plus. Mais aujourd'hui, avec l'AI, tu es capable de faire du account-based marketing au niveau de l'individu parce qu'une personne peut aller chercher tout ça. Et il y a des gens qui commencent à s'appeler GTM Engineers,

Guillaume Jacquet: et il y a un...

François Lanthier Nadeau: truc là-dedans. C'est intéressant.

Guillaume Jacquet: Très intéressant. J'ai écouté, il y a le Go-To-Market Fund à Vancouver, je pense, ou dans l'Ouest canadien.

François Lanthier Nadeau: Oui, absolument. C'est genre très bien,

Guillaume Jacquet: d'ailleurs. Oui, j'entends juste des bonnes choses et ils ont un podcast et je l'écoutais un petit peu sur le AI outbound, mettons, faire du outreach custom et tout ça. C'est fou les affaires que tu peux faire là.

François Lanthier Nadeau: Absolument. Ce qui domine un peu la place, c'est Clay qui est un outil. Clay, oui,

Guillaume Jacquet: j'en ai juste entendu parler, je n'ai jamais utilisé.

François Lanthier Nadeau: C'est un outil qui te permet de créer des listes de prospects. Ça s'intègre avec plein de databases, puis ça fait de l'enrichissement externe, puis ça te permet de discuter. Ça te fait tout ce que ça te prendrait une armée de personnes pendant deux semaines. Ça te permet d'itérer beaucoup plus rapidement sur des messages, des listes, des ICP, etc. Donc, une personne peut faire le travail de trois, quatre personnes.

Guillaume Jacquet: Ah, puis je veux dire, avec Deep Research d'OpenAI, à cette heure, tu peux... Ça n'a pas de sens, je l'ai dit. Pour moi,

François Lanthier Nadeau: ça a été incroyable.

Guillaume Jacquet: J'ai hâte de voir comment... Comment ça va ?

François Lanthier Nadeau: Il faut intégrer des outils, des high à l'intérieur de GoToMarket pour ramener de l'efficacité.

Guillaume Jacquet: Ça fait pas de mal.

François Lanthier Nadeau: Mais les gens, ils réfléchissent énormément en mode ça va remplacer les gens. Ça remplace des workflows.

Guillaume Jacquet: Oui, 100%. J'ai une question un peu funky, mais funky, à toi de vous rire autant que tu veux. Quelle sasse vous utilisez à l'interne, vous, qui vous amène le plus de bonheur ?

François Lanthier Nadeau: Moi, le software qui est mon modèle, c'est HubSpot. C'est une entreprise que j'ai énormément suivie. C'est en plus dans l'industrie de l'architecture, tout ce qui est revenu, CRM et compagnie. C'est un produit que j'ai vu évoluer quand c'était juste un outil d'automatisation. Et comment est-ce qu'eux, ils ont réussi à toujours continuer à innover, à créer un CRM, un outil de ticketing, puis après un outil de support et tout pour continuer à être pertinent.

Guillaume Jacquet: À devenir une brand média même aujourd'hui.

François Lanthier Nadeau: À devenir une brand média. Toute l'académie qu'ils ont mis en place pour éduquer leur marché. Donc cette stratégie-là. Marc Roberge qui est le CRO de cette boîte, c'est quand même un CRO emblématique. C'est lui qui a été un des pionniers de l'architecture de revenus. La communication. Moi, j'ai appris le inbound grâce à HubSpot. Et ça a eu une transformation. Et en lisant Marc Roberge j'ai... Et ça a transformé Chronogolf. Et donc, j'ai un peu un attachement personnel à ce produit-là.

Guillaume Jacquet: Qu'est-ce qu'on pourrait faire pour rendre sa space plus utile pour toi et ou ta team ?

François Lanthier Nadeau: Pour moi déjà, je trouve que la démocratisation du contenu que vous êtes en train de faire. pour démystifier le sas. C'est vraiment super. C'est une voix qui marche bien. Je t'en entends parler dans plein de personnes dans le réseau. Donc, à un moment, le premier conseil que je dirais, c'est « Don't break things that work » . Juste continuer comme ça. Je sais que tu réfléchis à faire aussi des trucs avec des capsules qui permettent de rentrer dans des formats plus précis et plus tactiques. Je suis très excité de voir comment est-ce que ça va se traduire.

Guillaume Jacquet: Il y en a plein qu'on va faire avec ta team aussi, avec Vasco, notre partnership.

François Lanthier Nadeau: Exact. Les podcasts, tu vois, c'est un format génial pour pouvoir avoir une… Je trouve une culture générale qui t'aide à ouvrir des portes. Mais descendre dans l'implémentation, deux, trois entrant, je suis très excité par cette direction que vous prenez.

Guillaume Jacquet: OK, on va le faire, c'est sûr. Tu as-tu des shameless plugs, Guillaume, pour finir, genre des jobs d'ouverte où du monde se rencontre, peu importe.

François Lanthier Nadeau: Oui, on recrute chez Vasco, donc n'hésitez pas à appliquer. Et puis, si vous voyez une utilité pour la plateforme et que vous êtes un startup ou un scale-up, on est là pour vous aussi. Le plug que je voulais donner, c'est une entreprise qui s'appelle Le Chiffre. Le Chiffre, on a travaillé ensemble sur plusieurs clients qu'on a en commun. Go away, connect and go, etc. Le Chiffre, en fait, nous, on est un peu le fractional RevOps ou go to market. Eux, c'est le fractional CFO. Et à chaque fois que je travaille avec eux, je trouve qu'il y a un niveau de professionnalisme, un niveau d'engagement. Ils sont là, ils sont proches, ils vont au bout et tout. Et c'est un bonheur de bosser avec eux, de tel point qu'on se réfère nous-mêmes. des clients respectifs. C'est vraiment hot. Oui. Il est assez proche de Jérémy 5 Marc qui est là-bas, qui est un type que j'aime beaucoup. Donc, ceux qui ont besoin d'outils de fractional CFO, le chiffre, c'est vraiment top et je vous recommande leur service.

Guillaume Jacquet: Nice, man. Merci. C'est une double plug pour moi parce que c'est un partenaire. Non, mais c'est cool. Je suis vraiment... J'ai juste appris ça aujourd'hui que vous travaillez à ce point-là ensemble. C'est fucking nice, man. Puis si le monde veut l'appliquer, j'imagine qu'on fait juste vasco carrière, puis on va trouver ça rapidement.

François Lanthier Nadeau: Vasco page carrière, tout est là.

Guillaume Jacquet: Vasco slash carrière.

François Lanthier Nadeau: Oui.

Guillaume Jacquet: Si les gens ont des questions sur ton parcours ou juste Vasco en général, t'es-tu game qui t'écrive sur LinkedIn ou quelque chose comme ça ? Bien sûr. T'es Guillaume Jaquet sur LinkedIn ?

François Lanthier Nadeau: Oui.

Guillaume Jacquet: Guillaume, à chaque fois que je te parle d'autre, ça me craint que j'en apprends. T'es un érudit du sas d'autre, puis c'est vraiment un plaisir d'avoir eu sur le pod mon gars.

François Lanthier Nadeau: Ben écoute, pareillement. C'était vraiment super cool. Merci.

Guillaume Jacquet: All right folks. Avec Sasspasse on a une infolette de feu hebdomadaire qui est très moitié fun, moitié fond à notre sauce. Il y a des hot takes, des expérimentations que je fais, des histoires vraies de SaaS, vraiment pour t'aider à prendre les meilleures décisions que ce soit par rapport à ta compagnie ou ta carrière. C'est une place où je peux être 100% moi-même. Ça fait du bien, j'adore ça écrire. D'avoir ce outlet-là, c'est complètement motivant pour moi. Il y a plus qu'il y a 850 SaaS folks et curieux qui nous suivent. Ça augmente chaque semaine. J'aimerais ça que vous en fassiez partie, puis qu'on se rende à 1000, puis qu'on se rende à encore plus que ça. Bien franchement, ça me craint au bout d'avoir des nouveaux abonnés qui se joignent sur l'infolette. Ça me craint qu'à continuer d'écrire, à continuer de faire de la recherche, de me poser des questions, d'analyser ma conversation avec cette fondatrice-là ou ce fondateur-là. Ça pourrait être transformé en un éditorial que moi, j'amène dans l'infolette. Fait que si vous voulez aussi, vous pouvez joindre les SaaS Pals. On a un petit forfait payant qui permet de nous supporter directement comme individu ou comme compagnie. On a déjà plus que 22 personnes qui nous supportent comme ça. C'est insane. Je n'en reviens pas. Puis eux, ils font ça en échange contre des extra goodies, right ? Fait que pense à, mettons, des updates extra que je fais avec personne d'autre qu'avec eux, des previews de la roadmap du podcast, des rabais sur les événements, puis d'autres trucs. Fait que vous pouvez aller sur saspas.com. Il y a un pop-up qui va vous apparaître en face, en théorie. Sinon, dans le footer, vous pouvez vous inscrire. Sinon, vous googlez « SaaSpasse » puis « BeHive » , c'est l'outil qu'on utilise pour l'infolettre. Ça me craint vraiment de voir ça grandir. Ça me tient à cœur, donc check it out. Si vous avez du feedback constructif aussi, vous pouvez me le shooter. Alright folks, un petit shout-out à Missive, partenaire produit SaaS. Missive, c'est un email client multijoueur qui réinvente la boîte courriel pour aider les équipes à mieux communiquer et collaborer. Il y a au-dessus de 3500 entreprises à travers 75 pays qui leur font confiance, dont SaaS et un paquet de SaaS. Donc, check them out sur sasspasse.com. Il y a une solide entrevue avec Phil Lehoux, le co-founder, sur ce qui s'en vient pour Missive. SaaS c'est une business d'amour, une business indépendante. paquet de choses que vous pouvez faire pour nous supporter dans notre croissance, pour qu'on puisse continuer de créer du contenu de feu, d'organiser des beaux events, puis de mousser, puis de tirer par le haut cette communauté tech qu'on a au Québec. First, si vous n'avez pas ajouté votre SaaS sur notre plateforme, allez sur Saas il y a un gros bouton mauve pour faire juste ça. Vous pouvez check out le Job Board si vous avez une offre d'emploi quelconque, c'est gratuit, un outil super cool pour toute notre audience et notre réseau. Si vous ne nous suivez pas déjà par rapport au Pod, sur Spotify, Apollo Podcasts. Allez faire ça, s'il vous plaît. Puis vous pouvez aussi nous laisser un review. Ça nous aide vraiment beaucoup. Vous pouvez nous suivre sur YouTube, qu'on investit de plus en plus là-dedans. On met des shorts sur le plus de contenu possible, que ce soit organique ou avec des partners. Check this out. Si vous voulez venir aux événements, puis pas manquer de bières, parce qu'on est souvent sold out, vous devriez nous suivre sur Eventbrite. Vous allez sur Eventbrite, vous écrivez ça à la sphère, vous pouvez vous abonner, puis avoir des notifications. On fait ça, roughly, à peu près chaque mois-ish. Puis, last but not least, suivez-nous sur LinkedIn et Instagram. On met du beau contenu, du contenu souvent drôle. Je pense que ça vaut la peine. Je veux finir cette outro custom-là un petit peu en remerciant les partners certifiés de Sasspasse. On a des compagnies de fous qui nous supportent financièrement, stratégiquement, des fois même psychologiquement, dans mon cas. Sans ces compagnies-là, la majorité du revenu de Sasspasse n'existerait pas et on ne pourrait pas faire ça. Je veux que vous preniez le temps d'aller les regarder. saspass.com slash partenaires avec un S. Ils sont tous listés là. Ils ont une belle fiche avec du contenu, avec des liens, des détails. Je vous les nomme rapidement. Léviat Legal, des avocats qui sont tech et founder friendly. Le Chiffre, des comptables et fiscalistes qui sont calés en tech aussi. Baseline, gros geeks pour innover avec les haies. Unicorn, des experts cloud AWS pour optimiser et scaler votre infrastructure. On a aussi cette année des partners produits. Donc, Vasco, une plateforme RevOps pour votre go-to-market. Missive, un inbox collaboratif pour vos teams, pour vos communications de team, parlons. Puis Apollo 13, un studio no-code pour construire des MVPs et des side projects. Vous pouvez tous aller voir sur saspace.com slash partenaire avec un S. Puis moi, du fond du cœur, je vous dis juste merci de nous suivre et de nous supporter. C'est insane comme aventure ce qu'on a lancé là. Puis je suis bien privilégié de...